哪怕是按照相对狭义แ的标准来衡量，现有的证据都表明“决断ษ性约束”是无效的。但即使它能成功维持课堂秩序，和其他所有在家里或学校里所使用的“胡萝卜加大棒”策略样，这做法也不可能ม帮助孩子成为个有见地的有同情心的人。如同位研究者总结的那样：“通过遵循他人为自己所设计的规则，孩子们不可能学会行为ฦ端庄采取行为主义แ控制的方法去约束孩子的言行，往往会起到เ事与愿违的效果。”
在某些班级里，伴随这些做法并与之相适应的是套死记硬背的课程；而在另外些班级里，它面对并与之相冲突的是更具突破性的教育方法。但不管怎样，成千上万的学生学会了闭嘴并按所告知的那ว样去做。借助于公开的外部控制ๆ性方แ法的课堂管理体系，是对这课程最为典型的种加强。“决断性约束”就是这种做法中最为流行的种方式，它通过贿赂和威แ胁的结合来保证老师独断设计的规则ท的实施。盲目服从的孩子们会因此得到奖励，而不服从的学生的名字会被写在黑板上示众；学生们的问题和反对被当作无关痛痒的事而被忽视。教室里所有的问题都被归罪于学生，学生们受到เ惩罚时也会被说成是他们“咎由自取”。
第七章为ฦ什么行为主义在工作场所不起作用7๕
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如果我们认为内在驱动力和自我指导学习是值得鼓励和推动的，那么光说我们应该给需要奖励的孩子以奖励是远远不够的。
第五章降低兴趣12๐
人们普遍认为集体惩罚有失公允，可集体奖励也好不到哪儿去，而且集体奖励和人为造成短缺的奖励不只限于小学。许多公司毫不掩饰让员工互相对立，或许以取决于整个部门表现如何的奖励，在这种情形下，完全没有必要宣布谁该为ฦ上季度令人失望的结果负责，因为ฦ总能找到人承担责任，不管此人是否该担此责任。此外，这样的体制ๆ中不信任和压力盛行。在个ฐ“工资由大家的努力决定的”公司，“同事间的压力非常大，以至于工作的头两年被称为ฦ炼狱”。
第四章胡萝卜的麻烦4๒
行为主义者对人类行为ฦ的兴趣不仅仅出于观察者的兴趣——就像物理学家想控制和操纵其他自然现象样，他想控制ๆ人类行为。
第二章奖励合适吗？1
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第十章工作中的动因之源3๑
很明显，关于阐述评估员工ื，从而可以把他们像土豆那样区分开来划定等级的做法的内容还有很多。如同对评估的前两条判断ษ样，使用它来计算工ื资激励员工ื，或以绩效评估为基础来决定升迁都是种单向的行为方式。与此相反，看看第四条原因：评估是种可以帮助员工ื更好工作的有用方法。这点看上去完全合理，部ຖ分是因为它为ฦ员工们起共同工ื作提供了可能性。如果我们关注的首要问题真的是改进工ื作，那么เ有效评估的方แ法的轮廓线已๐经浮出水面：
·它是种双向沟通，是个ฐ交换想法提出问题的机会，而不是由个ฐ人对另外个人作出系列的评判ศ。比如说，在个ฐ高效的学校里，对教师的评估是为了“找到他们自己所认定的优点和缺点的原因，并且以种平等的姿态同他们起寻找解决方แ案”。
·它是个持续的过程而不是年或季次。
·它不涉及任何等级评定或竞争。
·最为ฦ重要的点，它与报酬的决定毫无关系。给员工ื反馈以帮助他们更好地工作有许多作者都认为传统的绩效手段其中也包括奖励的运用可以让员工ื们了解企业对他们的期望，同时也可以及时地反馈员工ื的工作表现，从而证明了绩效鼓励的合理性。如果这些是我们的真正目标，那我们就必须ี考虑如何为提供这些信息创造最为ฦ有利的环境。当人们害怕受到别人的评判ศ，当他们不得不与其他人竞争，当其中牵涉到外在的刺๐激时，他们往往是最不原意接受反馈意见的。决不应该与提供或收回奖励以控制他们的行为混为谈。咨询顾问彼德·斯哥特斯ั这样说到：“任何种将绩效评估作为奖励基础的做法都是种灾难性的错误。”早ຉ在20่世纪60年代，赫伯特·梅尔就已๐经发出过同样的警告，他指出“让主管人员承担种自相矛盾的角色：既是提供建议者帮助某人提高绩效，又同时决定该员工ื的工资，是种愚蠢的做法。”这里还有第三个支持意见：
通过把报酬和绩效评估联系在起上级和下级之间的交流就会变成与绩效无关，却与报酬相关，而这只可能产生消极因素个关于取得成绩和绩效的讨论，而不考虑要通过这种评估来决定员工ื的奖与罚，则更有可能使这种沟通变得真诚而开放。
这些论述并不是简单的认定上级在评估过程中不能ม谈钱，其要点是给予反馈进步评价制定计划这系列的活动应该同薪水的决定完全分离开。要想让这些方แ法发挥作用，我们就不应该让奖励和惩罚在人们眼前来回摆动。事实是，不管我们多么精心地组织也不论这评估多么เ富有建设性，如果以应该支付员工ื多少工ื资作为ฦ这评估活动的结果为ฦ基础，那么它都会成为种反作用力。
第三步：为真正的动因创造条件
普林斯顿大学的经济学家阿兰··布林德最近编著了本名为ฦ向效率支付工ื资：依据的探究的论文集，他对有关的成果进行了如下总结：“改变对待员工