在“空降兵”进入集团并担任要职后，新า老团队之间的隔阂日益加深。国外来的“洋领导”移植的成功模式在元老那里碰壁，元老们的经验之谈在新人那里触礁。由á于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我的贡献比你多”，而新人则认为“今天我的作用比你大”。旭日早ຉ高层大幅调整之后，又把1,ooo多名一线业务人员调回生产部门，单从这一点就能ม想象出变革带来的震荡有多大。人员的调整不仅关系到个人利益的重新分配，更重要的是，它关乎ๆ销售渠道的稳定性和持续性。于是矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了混乱。
面对如此严峻形势，旭日集团开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容。第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义แ的管理转为量化、标准化管理。集团引进了3o多位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略๓管理、市场管理、品牌策划ฐ和产品研方面的工作。其中ณ集团的营销副总经理就是可口可乐่中国公司的原销售主ว管。第二步是把1,ooo多名一线的销售人员重新安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样人员调动是集团成立8๖年来最大的一次。第三步是把集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料é事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部，实现多元化经营。令人想不到的是，大刀阔斧ร的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内部ຖ却先乱了。
周成建把过去1o年美特斯邦ะ威取得的成绩和展空间归结于业务模式和管理模式的创น新，他坦承，和年销售额高达数十亿美元的国际服装品牌相比，美特斯邦ะ威แ还有巨เ大的差距。“下一阶段我们要做的是资本结构创น新า，引入国际资本和资源为我所用。”周说，“我认为ฦ服装行业还有很大的空间，我们要嫁接更大的资源力量。我还要继续借鸡生蛋”。
谈起这一在美特斯邦威展历史上最重要、也最为ฦ精明的一步棋，周成建狡黠的笑道：“当时这条路也没有现在这么清楚，我是初生牛犊不怕虎，只想换一个做法。刚好也有这样一个ฐ市场机会，在资本不多时，如果不采用这种方式，生存可能ม性就很渺小。”
两ä年过去了，史玉柱在他新的事业的地基上又站了起来。
史玉柱后来在回忆的时候说：“离开珠海的时候，真的是一贫如洗。这之前手机已经不用了，交不起话费。直到去年，我才重新用上手机。我们的人出差ๆ主ว要是坐火车，坐硬座。工资也非常低，有一段时间，我们的副总经理，月工资也就是几百块钱。这两年如果要回顾ุ的话，主ว要就是一个字：苦。比1989๗年刚刚出来创业时还要苦，那个ฐ时候苦是苦，没有心理负担。”在这之间，史玉柱还曾率领ๆ数名部下同登珠穆朗玛峰，结果在海拔6ooo米高处的冰川中ณ迷路，差ๆ一点下不来。史玉柱说，下来之后感觉就像死过一次一样。也正是从那时候起，我下定了另起炉灶白手起家的决心。
宋总确定了大政方针以后，在公司的全力支持下，整个上海市场启动的媒介费用、人员投入和促销活动开支加到เ一起近3oo万元，历时２个月，把全上海分公司能用上的资源都用上了；渠道全面启动，产品同时进入的上海6o多家大卖场、7๕oo多家小型市和2ooo多家便利店后，统一开展一次大力度的“买一送一”促销活动；为了加强对经销商的激励，宋总开始执行更加宽松的政策，刺激经销商的销售积极性，连续招开经销商会议，并拼命地向经销商压货，使他们尽力地把产品分销下去。经销商会上，宋总亲自把他的计划ฐ进行了讲解，不论销量多少，经销商可额外享受返点15％，惟一的要求就是经销商现款进货比以往过3oo％。为打消经销商顾ุ虑，他承诺3个ฐ月以后，可以进行无条件退货。
可是令宋总和黄总出乎ๆ意料的是，3oo万元的广告投放以后，市场并没有像想象的那ว样火爆。经销商进了3oo％的货，也同样把3oo％的货压向了终端。然而“买一送一”活动开展后，销量上升并没有预ไ想的理想。在经销商的终端，上升幅度不过3๑o％。更加严å重的是，终端促销的买一赠一活动在终端被大打折扣。因为ฦ不少经销商把赠品撕下来，大包装仍然按原价出售，活动等于没搞。由于活动之前经销商现款进货较大，资金压力出现。更可怕的是，终端销量上升不大。由于经销商事先采用了同样的办法鼓励终端大举吞货，很多终端眼看着销量上升余地不大，开始纷纷要求退货。终端军心动摇，经销商也难以顶住资金占用的压力。最终，宋总不得不退了货，结果这次活动大大挫伤了经销商的积极性，想通过经销商大幅提升销量的计划ฐ落空了。
３年下来，上海ร市场投入近两千万，除获得一定的渠道资源，其他几乎是颗粒无收，与北方市场的欣欣向荣比较，上海ร市场的开拓显得太过尴尬！上海市场进展缓慢，也耽误了奥克非麦片整个江南市场攻略。
总结上海ร市场的失败，最后现三个致命的错误：