就好像老天在考验刘ถ老板，正当他为ฦ自己้度过难关而欣喜，等待着真正的收获的时候，一个ฐ消息传到เ他耳朵里，让他的笑容硬生生僵在脸上，收都没法收！——国际咖啡市场上的价格大跌，本来3o—35๓元钱一公斤的咖啡豆，跌成了2、3块钱！这下子可让刘老板大跌眼镜，辛辛苦苦付出了这么多，这样的价格对于他来说不光是一分钱效益都没有，还得赔个干干净净。
刘老板深受鼓舞，立即调集了所有可以筹集的资金，亏本卖掉了股票，提前兑换了债券่，买了救治树木的药品和树苗，开始修复病树、重新补种。经过几个ฐ月的精心护养，咖啡树终于恢复了生机，补种的小苗长势很好，都挂上了红彤彤的果子。眼看就要丰收在望。
经过不断ษ展壮大，李嘉ล诚旗下的长江实业集团及其附属公司，现已展成为ฦ在香港以至世界具有领导地位的地产、国际集装箱货柜码头业和投资展的举足轻重的集团公司。业务经营范围包括地产展、金融、贸易、货柜码头、运输业、能源、电力、通讯、卫星广播、酒店业、零售业等2oo6年福布斯最新า排名，李嘉诚以18๖8亿美元资产，次打入全球十大富豪之列ต，成为ฦ两ä岸三地最为“富有”的富翁。
1971年6月，李嘉诚正式创办长江置业有限公司，翌年改组为长江实业（集团）有限公司，正式在地产事业上大展拳脚。1997๕年，泰国突然爆一场货币危机并展成一个ฐ金融和经济危机，而且，很快波及东亚的其他国家和地区，连一向被称为是展奇迹的亚洲四小龙也逃脱不了这场厄运。危机中，大多数东亚经济的货币和资产价值跌落了3o%－4o%ื。东亚地区的银行和企业陷入空前的财务困境。泰国、印尼和韩国不得不请求国际货币基金组织援助。到1998年，所有受到影响的经济，包括金融和企业素质相对良好的新加坡和香港，都陷入了严重的经济衰退。香港的许多房地产公司大肆抛售楼盘，导致房价再一次急剧ຕ下跌。李嘉诚和他的长江实业处危不乱，不但不卖一处房产，反而趁楼价下滑，运用人退我进、人弃我取的战略入货，结果在两ä年以后楼ä市大升的时候获得巨利，使手上的资金暴增。
如果能将以上两方แ面结合起来，经过精心挑选和编辑，编著一本老少咸宜、通俗易懂，别有趣味而又富有哲理的“趣味商理”，是不是可以受到大家的欢迎，满足我所有朋友的要求？
从此，我就成为了一个案例收集的有心人，开始从杂志、网站、各种媒体、各种书籍中寻找案例（主要是企业商业案例）。在这个过程中ณ，我现各种案例如同断了线的珍珠，散落在四面八方，要一下子列举1oo个或者更多的典型案例，确实有重重困难：在现实中，很多的案例观点不鲜明，主ว题不清晰，举ะ证缺乏็生动性和有效性。同时，我在收集各种案例的过程中还现，中国的传统文化可谓博大精深，中国的传统经济也充满了哲理因素。自古以来，我们现代人所说的商理——经商之ใ理，早就被我们的先辈尊为“商贾之道”——经商的规律，在许多成语中ณ得以体现：如业精于勤、事半功倍、聚沙成塔、先制人、别出心裁等等，一时不胜枚举。
伴随着产品先入者的优势被削弱，管理上的问题也就越来越多地暴露出来。在渠道建设方แ面，不论进入哪一个城市，不论什么职位，旭日集团都从冀州派遣本地人马。但是管理这些网点的制度规范却很滞后。总部与网点之ใ间更多的是激励机制，少有约束机制。集团采取按照回款多少来考核工作。有报道说，有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求，私自和经销商商定：只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利条件；可以从集团给你要政策，甚至允许你卖过期产品。更有些业务人员，主要的精力，除了催款和许诺，就是和经销商一起坑骗企业。
面对如此严峻形势，旭日集团开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容。第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。集团引进了3o多位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划和产品研方面的工ื作。其中集团的营销副总经理就是可口可乐中ณ国公司的原销售主ว管。第二步是把1,ooo多名一线的销售人员重新安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部ຖ建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样人员调动是集团成立8年来最大的一次。第三步是把集团的架构重新划ฐ分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部，实现多元化经营。令人想不到的是，大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内部ຖ却先乱了。
在“空降兵”进入集团并担任要职后，新老团队之间的隔阂日益加深。国外来的“洋领导”移植的成功模式在元老那里碰壁，元老们的经验之ใ谈在新า人那里触礁。由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我的贡献比你多”，而新人则认为“今天我的作用比你大”。旭日早高层大幅调整之后，又把1,ooo