困难在于产品信息的传递。让上百万的消费者知道产品信息，要花几个月甚至几年的时间。这样，防御方就有足够的时间以不同的形式阻碍破坏进攻方แ传递销售信息。
军事战役中ณ的进攻方不仅常常要放弃奇袭方案，还要花费时间使兵力到位。由于后勤的问题，动进攻的兵力全部到位要花上几天甚至几个星期。这时，敌人早ຉ已๐察觉，并足以利ำ用这段时间进行防御。
实际上，在6๔0年代初，皇冠可乐还有另外一个选择。
产品扩张之ใ战
60่年代初，皇冠可乐起了猛烈的侧翼战，推出了健怡皇冠可乐dietritecນola。此举出其不意，令竞争对手大为ฦ惊叹。直到3年后，可口可乐才推出了泰波可口可乐tab，百事可乐推出了健怡百事可乐dietpepsi进行应对。译者注：“diet'’即“健康饮食”，现音译为ฦ“健怡”，“健怡”为低糖饮料é。
60年代末，在健怡软饮料中，健怡皇冠可乐的销售量已经名列第一。仅这一种品种就代表了皇冠可乐่几乎半数的销售额。
第三条侧翼战原则是，追击同进攻本身一样重要。健怡皇冠可乐大胆的侧翼进攻大获全盛，让可口可乐和百事可乐花掉了3年的时间进行反攻。皇冠可乐足以利ำ用这段时间做出抉择了。是应该全线出击，推出多种品种的可乐呢?还是应该只把精力放在获胜的那种品种上呢?
皇冠可乐应该怎样对待健怡品种呢?美国汽车公司又应该如何面对其吉普车和客车呢?对于这些基本的战略抉择，美国企业管理层似乎ๆ从来没有给过答案。他们总愿意让市场来做出决定。因此，他们企图开辟两个阵地，其结局就可想而知了。
健怡皇冠可乐在市场上逐渐销声匿迹。这一品牌曾一度占领了市场，而现在，它在市场上只有4๒％的份额。仅健怡可口可乐的销售就是它的14๒倍。
这场战斗本身并不公平。可口可乐่和百事可乐่利用它们丰ถ厚的利ำ润做后盾，支援它们自己的健怡可乐่。而皇冠可乐是用它自己้的健怡可乐่的利润，支援它对可口可乐和百事可乐主打产品动的徒劳的进攻。
克劳塞维茨说过，“要集中ณ兵力”。产品扩张之战又一次证明了这条宅要军事思想的重要性。
非可乐饮料的侧翼战
还有一家公司在早期加入了可乐大战，这就是七喜公司色ven-up。196๔8年，这家公司定位在柠檬汽水这种非可乐产品上。这种策略的目标是，以七喜牌汽水取代可口可乐่和百事可乐。七喜牌汽水的销售在头一年就上升了15％。
这种策略几乎可以攻破任何强大的市场地位。事实上，市场地位越强，或者市场份额越多，创建替代产品的机会就越大。
茶也是因此成为了咖啡的替代产品。宝马汽车也是奔驰车的替代产品。同理，七喜牌汽水也是可口可乐和百事可乐的替代产品。
非可乐之战爆1้0年后，菲利普?莫里斯公司philip摸rris以5．2๐亿美元这一史无前例的价格收购了七喜公司。这意味着，每一“喜”就价值740่0万美元。
菲利ำ普?莫里斯公司的万宝路牌香烟和米勒的莱特刚刚在市场上大获全盛，公司决定把同样的策略应用于七喜牌汽水。公司把七喜牌汽水的预ไ算翻了一番๘，增加到了4000万美元，动了一场我们称之为ฦ“张扬雄心”的战役。
它打出广告词是，“美国看好七喜牌汽水”。然而，七喜牌汽水的实际销售情况却跟广告唱了反凋。那年，七喜牌汽水是软饮料业10强中ณ惟一一家销售量下降的。它在软饮料市场中的份额下降了10％。
那时，七喜牌汽水的策略除了在广告中ณ告诉美国正在“看好七喜牌汽水”外，还在广告中ณ加入了歌曲和舞蹈成分，却正好撞在了可乐类饮料的最强点上。在广告中，没有比可口可乐和百事可乐่唱得和跳得更的了。还记得“我想给世界买瓶可口可乐”的广告唱间吗?这句广告词甚至还打人了自动电唱机中。
若从军事角度看这个问题，就很容易看清七喜牌汽水滞销的原因，以及为ฦ什么“看好七喜牌汽水”的策略๓会失效。七喜牌汽水建立了替代产品的市场地位，也因此把生意从姜汁汽水、根汁汽水、橙汁，以及其他的可乐替代产品那里夺走。
现在，应该是转向进攻战的时候了，要想让可口可乐和百事可乐่的消เ费者把目光转向非可乐饮品，就要埋由。我们的第一条进攻原则是，考虑的重点应该是领先者在市场中的强势。
可乐类饮料é的强势是什么呢?肯定是它的口味，即可乐果的味道。
第二条进攻原则是，寻找领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。可乐่饮料的弱点是什么เ呢?也是它的口味，可乐果。
如果你看一下可口可乐罐头听上的说明，就会看到เ如下配料：碳酸水、白砂糖、焦糖色、磷酸．自然香料、咖啡因。
咖啡因?当然了，所有可乐่饮料é中都包含有咖啡因。可乐果中有这种成分。但是，遵照联邦政府法规，可口可乐่中要是不含咖啡因，就不属于可