会说，一位将军在接受进攻和防御任务时，只是把它当作正常的工作职责。但是，他最辉煌ä的成就是被选中指挥侧翼战。侧翼战是他赖以取得辉煌ä胜利ำ的最大希望。
比起其他战略๓形式来，侧翼进攻更需要掌握作战原则。进攻开始后，还要有预见战局展的远见能力。这些能力同一位优秀的棋手所拥有的特质相差无几。
第一条侧翼战原则
一次好的侧翼进攻行动应该在无人竞争的地区展开。
你不会让伞兵在敌人的机枪口上跳伞，也不会把产品送入别人已经占有的市场的虎口中。
动侧翼进攻，并不需要生产出不同于市场上任何现有产品的新产品。但是，你的产品中必须有创新或独特的部分。得让顾ุ客对你有新的观念。
数字设备公司曾向iBm公司动了侧翼进攻，推出一种小型的计算机，顾ุ客称之为微型计算机，用以对抗iBm公司的大型计算机。
虽然表现不太明显，侧翼进攻却常常取决于你创造和维持独特产品风格的能ม力。这点做起来并不容易，特别是防御者可能ม会否认新า产品风格的存在，进而挫败你的进攻。
传统的市场营销理论把这种方แ法叫做“市场细分”，即寻找市场空缺。这是一种非常重要的能ม力。要想动一次真正的侧翼战，你必须头一个ฐ抢占细分市场。否则，就变成了向严å密防守的敌人动的单纯的进攻战。
侧翼战和进攻战大不相同。假如市场上一个山地或者一处细分市场尚无设防，那么一个班的兵力就可以把它攻打下来。
但是假如对方已经设防，那么เ，要攻打下同样的山头得需要整整一个师付出最大的努力才行。
动侧翼进攻需要独特有远见的眼光。其原因在于，在一次真正的侧翼进攻中，新า产品或服务项目并没有现成的市场。
这就难为了那些“商业学校”类型的人了，他们没有什么资料可以往计算机里储存。米勒公司miller用莱特牌啤酒lite进行侧翼进攻时，淡啤酒的目标市场是什么呢?当然是“子朴”牌啤酒zip了。
今天，美国人喝掉35๓00่万桶淡啤，其中大部分都是由米勒公司酿造的。
对传统的销售人员来说，在尚无市场的情况下销售商品是很困难的。但是要想成功地动侧翼进攻，就必须得这样做。
假如开始的时候没有市场，那么เ生意从何而来呢?答案是从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。拆散敌人的力量是侧翼进攻成功的关键。这可以产生巨大的动量，使竞争对手难以阻击。
梅塞德斯—奔驰公司mer9z曾在高档汽车市场向卡迪拉克cadillac动侧翼进攻，使卡迪拉克的主顾转而购买奔驰，因为不管怎么说，卡迪拉克的顾客已经习惯了“买最好的”。直至卡迪拉克推出了更高价的塞维尔色ville，才在某种程度上恢复了元气。
第三条侧翼战原则
战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成邵分。
从本质上来说，侧翼战是一种奇袭。在这方面，它跟进攻战或防御战是不同的。进攻战或防御战的特征和方แ向性都是可以预见的如果福特想进攻通用，必须攻击介于雪佛兰和卡迪拉克之间的某处。
但是，侧翼进攻却非常困难。最成功的侧翼进攻是完全没有预见性的。奇袭的程度越强，迫使领先者做出反应和设防的时间就越长。
奇袭还能削弱对手的士气，让对手的销售人员暂时瞠目结舌，在他们的总部ຖ出指示前，茫然不知所措。
不幸的是，市场试验或太多的调研常常会破坏侧翼行动，因为ฦ这样就把自己的策略暴露给了竞争对手。
这里有一个ฐ典型的例子，即“戴特尔”止痛药。它就曾经丧失了一切良机，因为它的市场试验惊动了强生公司，使后者意识到เ了潜在的危险。
对侧翼进攻进行市场试验，会处在一个两难的境地。如果试验失败了，进攻也就失败了。如果试验成功了，就会惊动领先者，使领先者采取相应的措施，在你的市场试验扩展到某个地区或全国范围之前对方就能避免失败了。
假设领先者太愚蠢了，而没有注意到你的市场试验的成功泥?当然了，你就能在全国范围内推广你的产品和服务项目，并获得巨เ大成功。换句话说，你得默默祈祷ຕ，希望竞争对手没有注意到你的行动。
也许你会很幸运。可是另一方面，像这样进行冒险，违反了制定作战计划的一个主要的原则，即把你的策略建立在敌人有相应的能力的基础上，而不是建立在敌人有可能要做的事情上。
第三条侧翼战原则
追击同进攻本身一样重要。
这是一条追加的原则。克劳塞维茨说：“如果没有追击，胜利就不会有很好的效果。”
但是，许多公司在领先后就停止了行动。它们实现了最初的销售目标，然后就把资源转移到其他事情上去了。
然而这样做是个错误，特别是对于侧翼进攻来说。我们有一句古代的军事