从认识和实践的辨证法来说，“终身学习”是正确的提法，它不是由人任意提出的，而是现实情况的需要。随着彼得๖2๐26;圣吉的《第五项修炼》一书的畅销，“学习型组织”开始成为学校、政府和企业管理的新理念。被誉为“世界第一ceo”的通用电气集团董事长杰克•韦尔奇当年上任伊始，一面大刀阔斧地裁剪业务和冗员，一面拨款46oo万美元巨资修缮克劳顿学院。这所学院被《财富》杂志称为“美国企业界的哈佛”，成为ge集团改革和人力资本的中心。与此类似的还有闻名遐迩的摩托罗拉大学、西门子学院等等。可以看出，每一个ฐ大型的组织如果想打赢持久战，必须要有一个高级的“中央党校”，这几乎ๆ成为一个定律。maozedong说：“我们要建设的一个大党，不是一个ฐ‘乌合之众’的党，而是一个独立的、有战斗力的党，这样就要有大批的有学问的干部做骨干”，“共产党人就应该懂得各种各样的事情，因此，要领导革命就须要学习”。他提出“要把全党变成一个大学校”，“把抗大（指抗日军政大学）建成红埔（对应黄埔军校）”，因为“没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的”。
那么，怎么样学习？从战争中学习战争，这是最主要的学习方法。军事可以从军校中学习，但是如果没有进过军校，那么เ能不能学会打仗呢？答案是可以的，这就是从战争中学习战争，而且是更重要的学习方法。战场就是军校，而且是活生生的军校，要想学会指导战争，就要在战场中ณ打仗，边打边学，只要肯花心思学习，一点也不难学会。
第二个方法就是从历史中ณ学习。历史总是包含丰富的治国治党的经验，许多新出现的事物总是包含着以前的东西的，新事物总是批判继承旧事物的，因此我们就能从过去的东西里找到解决新า事物的方แ法。大政治家都是懂得历史的人，事实上，学习辩证法就必须懂得历史的观点。他应该懂得事物是一个ฐ变化展的过程，是一个继承的过程，而不是一个断ษ续的过程，各个时期、各个阶段之间有着紧密的内在联系。因此，历史就不仅属于历史，更主要的，它是后续事件的生长点，是现实事物的根基。只有深刻地了解一个事物的过去，才能更好地了解它的现在。哈佛大学哲学系教授geesantayaທna有句名言：“那些不能记住过去的人，注定要重复过去的历史。”但是这些不能记住过去的人重复的不是辉煌的历史，而是继续犯下错误的东西。
第三个就是善于从失败中学习。错误常常是正确的先导，马克思主义者不但承认失败的消极作用，并且更重要的是看到从失败中可以学习更多的经验。事物是同时包含肯定因素า和否定因素的，肯定中有否定，否定中有肯定，肯定和否定可以一定条件下生转化。失败中往往已经包含成功的因素，因此我们就要善于从中现这个因素，下一次就不会犯了同样的错误。
第四个就是学习你的对立面。任何事物都包含着既对立又统一的两个方面，就是说，任何事物都有两点，而不是一点。你不仅要在成功的经验中学习，而且要在失败的经验中学习。不仅要学习自己的东西，而且要学习对手的东西。你总是遇上对立的一面，如果你不向他学习，你就没有法子打败他。共产党不向国民党学习，就找不到เ破解国民党的方法。这个方法在企业管理中就叫做“标杆管理（Beng）”，它先由施乐公司起，与企业再造、战略联盟并称为2o世纪9o年代“三大管理方法”。19๗76年以后，施乐公司复印机世界市场垄断地位遭遇ec等公司的挑战，市场份额从82%迅下降到เ35%。于是施乐公司率先起学习日本企业的运动，并在这场运动中ณ提出了“标杆管理”的方法，一种将公司的产品、服务、管理向竞争对手或者行业领头人相比较学习的模式。这种管理模式分为五个ฐ阶段：
计划阶段：1้公司哪个方面需要改进，就将哪个ฐ方面进行标杆管理；2选择竞争对手或者行业领头人，作为学习的标杆；3提出搜集对手资料的方法，并进行资料的调查和搜集。
分析阶段：1分析自己的公司与对手的公司存在那些差别ี；2๐拟定自己้的公司要改进到什么水平，也就是目标。
整合阶段：1就须改进的各个方面和事项ำ交流想法，尽可能地统一认识；2将各个方面的目标确定下来，形成共同的奋斗纲领。
实施阶段：1为目标制定具体而微的行动计划；2一个方面一个ฐ方面的，一个步骤一个步骤的，实行既定的计划，并监测和控制整个流程。
完成阶段：1全面整合各个活动；2分析结果是否符合预期；3总结经验，并调整标杆和计划，为下一次标杆管理做好准备。