谈起这一在美特斯邦威展历史上最重要、也最为精明的一步棋，周成建狡黠的笑道：“当时这条路也没有现在这么เ清楚，我是初ม生牛犊不怕虎，只想换一个做法。刚好也有这样一个市场机会，在资本不多时，如果不采用这种方แ式，生存可能性就很渺小。”
1้9๗82年，时年17岁的小裁é缝周成建在浙江青田县开办了一家服装ณ厂。一单大生意泡汤后，周成建背上了2o多万元债务，企业只得倒闭。“当时冲动、不成熟ງ，也没经验，业务、营运什么都不精通，稀里糊涂就赔光了。”周成建谈起这段2o多年前的创业经历时说，失败对他有非常大的影响，最大的教训就是“以后做事之前一定要想好再去做，不能稀里糊涂ิ的就去做”。为了还债，周成建加入了在温州妙果寺服装市场练摊的个体户大军，辛苦两年下来终于将债款还清。1992年，周成建抓住风雪衣风靡全国的机会，赚了几百万，这第一桶金为他日后的展奠定了基础，也确立了他专注于服装ณ产业的事业展方向。
史玉柱后来在回忆的时候说：“离开珠海的时候，真的是一贫如洗。这之前手机已经不用了，交不起话费。直到เ去年，我才重新用上手机。我们的人出差主要是坐火车，坐硬座。工资也非常低，有一段时间，我们的副总经理，月工资也就是几百块钱。这两年如果要回顾的话，主要就是一个字：苦。比1989年刚刚出来创业时还要苦，那ว个时候苦是苦，没有心理负担。”在这之间，史玉柱还曾率领数名部ຖ下同登珠穆朗玛峰，结果在海ร拔6ooo米高处的冰川ษ中ณ迷路，差一点下不来。史玉柱说，下来之后感觉就像死过一次一样。也正是从那ว时候起，我下定了另起炉灶白手起家的决心。
13天后，他的银行账号里收到了三笔总共1้582o元的汇款。两ä个月后，他赚进了1o万元。这是他经商的“第一桶金”。又过了短短几个ฐ月，他变成了百万富翁。接着，他潜心研究出新一代汉卡产品。并把所有的资金投入到广告和销售网络的铺设中ณ。而三年后的19๗93年，他所创办的巨人公司的年销售额已经达36๔亿元，成为ฦ排在四通集团之后的第二大民营高科技企业。又过一年，巨人公司一次性就投放了1亿元的广告费进入保健品行业，从而迎来了第二个增长高峰，史玉柱个人也位列ต《福布斯》大6富豪第8位。并获得珠海市政府的特殊奖励，成为全中国知识青年的偶像。
伴随着产品先入者的优势被削弱，管理上的问题也就越来越多地暴露出来。在渠道建设方面，不论进入哪一个城市，不论什么职位，旭日集团都从冀州ะ派遣本地人马。但是管理这些网点的制度规范却很滞后。总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。集团采取按照ั回款多少来考核工作。有报道说，有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求，私自和经销商商定：只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利条件；可以从集团给你要政策，甚至允许你卖过期产品。更有些业务人员，主ว要的精力，除了催款和许诺，就是和经销商一起坑骗企业。
面对如此严å峻形势，旭日集团开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容。第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为ฦ量化、标准化管理。集团引进了3๑o多位博士、博士后和高级工ื程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划和产品研方面的工作。其中集团的营销副总经理就是可口可乐中国公司的原销售主管。第二步是把1,ooo多名一线的销售人员重新า安排到生产部ຖ门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样人员调动是集团成立8๖年来最大的一次。第三步是把集团的架构重新划分为五大事业部ຖ，包括饮料事业部ຖ、冰茶红酒事业部ຖ、茶叶事业部ຖ、资本经营事业部、和纺织及其他事业部ຖ，实现多元化经营。令人想不到的是，大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内部却先乱了。
在“空降兵”进入集团并担任要职后，新老团队之ใ间的隔阂日益加深。国外来的“洋领ๆ导”移植的成功模式在元老那里碰壁，元老们的经验之谈在新人那里触礁。由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初ม我的贡献比你多”，而新人则认为“今天我的作用比你大”。旭ຓ日早ຉ高层大幅调整之后，又把1,ooo多名一线业务人员调回生产部门，单从这一点就能ม想象出变革带来的震荡有多大。人员的调整不仅关系到เ个人利ำ益的重新分配，更重要的是，它关乎ๆ销售渠道的稳定性和持续性。于是矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了混乱。
自2oo1年，如日中天的旭日升开始明显地滑落，2๐oo2年下半年，旭日升停止铺货。一度风光无限的“旭日升”渐渐成为ฦ人们脑海中的一个回忆。
案例评点：
在快消费品市场上，“旭日升”冰茶犹如一颗耀眼的流星，迅闪亮地划ฐ过市场。究其衰落的原因，可能有很多，但是始自2ooo年的企业内部ຖ的所谓“管理变革”才是真正的要害