“级中心”模式
“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”是沃尔玛企业文化的精髓。利ำ用“利润分享计划ฐ、雇员购股计划、损耗奖励计划”将员工视为合伙人，从而将员工利益与公司利益有机地结合在一起，造就了员工的献身精神和团队精神。凡是每年在沃尔玛工作不低于10่0่0小时的员工，均可分享到公司的部分利润，并且沃尔玛鼓励员工购买公司的股票，让员工融入到เ沃尔玛这个大家庭中来，体会到公司收益的实惠。沃尔玛0%以上的经理店面经理以上是从内部员工提升上来的，这极大促进了员工积极进取的敬业精神，所以各个ฐ业务价值链的流程不断得到优化，员工ื素质不断提升。就像是一场橄榄球赛前鼓舞士气的动员会一样：开始和结束时伴以高声的欢呼，而其间不时响起的掌声就像是队员听到เ教练鼓舞迎战对手时的激烈反应。而这其实是星期六早ຉ上的沃尔玛销售人员的周会，00名经理在聆听上周的销售结果、交换在渠道中现的意见并努力想办法提高自己的销售指标、对低迷的经济环境做出反应。世界上最大的零售企业现在更看重星期六的周会，以及山姆曾经在这里宣扬的一些销售策略๓和传统思想，并以此来促进销售的增长。销售低迷的沃尔玛在00年第一财季的利ำ润只有%ื的增长。这也就是警告说，至少在两ä年半之ใ内，不会出现两位数的收入增长。“我们对整个ฐ经济环境无法控制，但是我们有信心控制自己的命运。”沃尔玛的主席兼总裁李斯科特充满信心地说。沃尔玛的展计划ฐ包括以下几个方แ面：在保证全球000่家商店的销售外继续挖掘市场潜力；巩固和展海外业务；继续扩展它的“级中心”模式，也就是将一般商业销售与级市场的形式相结合。1世纪初期，沃尔玛就拥有了9๗家“级中心”，并以每年10家的度增长。但是也有一些问题存在。沃尔玛能否让全球员工都能ม迫切地感觉到经济衰退的问题？并且沃尔玛朴素、诚实而便捷的文化传统能否贯彻到每一位员工ื身上？沃尔玛以对雇员平等相待来赢得雇员对企业的忠诚，甚至被描述得像教派一样。但是当企业想要控制ๆ开支时，又会是无的。“将沃尔玛的传统扬到各地，是件很困难的事。”供职沃尔玛0่年的推销规划高级管理者罗布沃斯rvss说。a公司的罗布布肯南u9分析说：“沃尔玛的一些商店里已经存在着粗劣的客户服务，不友善的货物陈列及其他问题。沃尔玛正在体验成长所带来的病痛，这与它福音传道般的创始人的理念逐步大相径庭了，一切已经开始滑坡。”但是，lehmanrthers公司的总经理杰夫费纳jeeine相信：“由于沃尔玛的低价及低费等原因，它还是能够在市场低迷的况下，赢得更多的市场份额。”如今，000年1月成为ฦ总裁的李斯科特已๐经在沃尔玛效力年，他坚信只要有正确的商品库存和不断改善的客户服务就一定可以永远立于不败之地。以低价战略著称的沃尔玛将坚持更具侵略๓性的商品定价，以回应塔吉特等竞争对手的打折行动。他还计划采取削减费用、加快送货以及增加服装商品等措施以取得成功。李斯科特每周都会与其他高级经理到เ竞争对手的店里逛一圈，他说：“我们都是偏执狂，每个ฐ人都想做得更好。”他能ม飞快地说出penney的家居商品越来越棒，还能说出谁家的家庭园艺商品很具竞争性。在经济萧条时期，沃尔玛的秘密武器大概是比其他竞争对手更注意控制成本，朴素า节俭是公司建立0่年以来最核心的价值所在。沃尔玛万平方英尺的总部，灰褐色的内部装ณ修以及破了边的地毯，看起来更像一所公立学校而不是世界上屈一指的大公司。许多业务都是在一间没有任何装修的餐厅里完成的，而供应商与这里的经理会面也是在一间光秃秃的屋子里。雇员们必须自己在下班时扔掉垃圾，而商务旅行时住的则是两人间。自1年以来，沃尔玛就没有裁é过员，但在用人上也十分谨慎，不会随意雇用任何人。他们对每次花费都精打细算，甚至认为成功的关键就在于节约。“不管沃尔玛做得多好，他们总相信能做得更好。”美国西北大学管理学院专攻企业文化研究的费尔克纳教授说。从沃尔玛创น始人山姆沃尔顿那ว里延续下来的“永不自满”的奋斗精神让所有公司的高级经理始终注意着自我反省。“就算本周一切都令人兴奋，我们在星期六的周会上都似乎觉得公司马上就要破产似的。”在公司工作了1年的罗布沃斯回忆说。山姆沃尔顿的成功就在于从不盛气凌人，时刻保持竞争意识。就算是在星期六周会上聆听了一份成功的销售报告，高层经理们还是会着眼于如何与连锁药店9s的客户服务展开竞争。并不是所有人都能在沃尔玛的严å格要求环境下取得成功，但还是有一批员工能ม够很容易接受沃尔玛的理念。在空军服役0年后加入沃尔玛的乔治斯特雷西geetray表示：“沃尔玛实施它所宣扬的：‘尊重个人、努力以求出类拔萃，满足顾客的需求。’如果你可以坚持这三个理念，你不可能ม不成功。”