左脑和右脑的研究显示ิ，企业充满100่%高度“不理性”以左ุ脑的标准视之、情绪化的人：这些人迫切地想要加入胜利的团队“想要出人头地”，有效的小型团队或是单位环境里的同志情谊，让他们觉得如鱼得水“避免孤立”；这些人希望对自己的命运至少有些许的掌控“害怕无助”。现在，我们非常怀疑卓越企业的管理方式是根据右脑แ的考虑开的。不过看来他们的确是如此，特别是和竞争对手相比之下更是如此。他们允许而且运用人性比较情绪化、比较原始的一面有好也有坏。他们可以出类拔萃的机会，以及追求质量和卓越的环境。他们还支持—更多褒奖的机会；他们也运用小型紧ู密的单位从部门乃至于“臭鼬工厂”，或是运用团队；他们还在受保护的环境里出头的机会—作为ฦ质量圈的一部分，譬如在德州仪器有9000่个这样的实体。
我们右脑的本质层面中，还有一个ฐ通常不受传统管理形态欢迎，但却受到卓越企业青睐，这就是直觉的、创น意的层面。许多人认为ฦ科学和数学属于逻辑思考，而逻辑、理性的思考对科学的进步绝对非常重要。不过正如前面提到เ科学范式的转移时所说的，逻辑并非推动科学进步的真正动力。詹姆斯·沃森是现dna结构的科学家之一，他在完成研究后，描述这种双螺旋๙状的结构时说：“你看，这真是美极了。”在科学的领域里，审美观美的概ฐ念极为ฦ重要，诺贝尔奖得主ว默里·盖尔曼表示：“当你现一些结构单纯，而且符合其他物理定律的东西时，就算有一些实验数据不利于它，也无所谓了。”麦当劳前任董事长克罗克以极为ฦ细腻的说法描述汉堡的美观时，并不是脑แ子坏了；他只是认识到美观的重要性，而且了解这是建立商业逻辑的基础。
不过书中介绍的某些公司因为ฦ偏离了方แ向，在这些年日益衰败。不过它们长期以来的成功纪录却是值得效法的，就如同正处于巅峰时期的运动员一样，有许多值得学习之处。我们写的不是《永恒的卓越》，这就好像期望伟大的运动员都不会老一样奇怪。不过宝洁的历久不衰却很值得品味。在这方面，我们要奉告精打细算的批评者：如果你们在本书行的时候就买了，并且一直保留แ到2๐00่2年，那么你们的总投资回报率可是13๑00%ื，道琼斯指数也不过是800่%，标准普尔50่0指数则ท是6๔00%ื。
简而言之ใ，本书的重点如下：
四个阶段的理论与代表人物
理性行为ฦ者
不过后来一连串的实验结果都相当令人惊讶，对理论背景影响极为深远。我们先前提到的灯光实验就是很好的例子：调亮灯光，生产力上升，调暗灯光，生产力再度上升。结果呢？这些实验持续了10่年，结果依然令人惊讶。尽管实验数据本身足以支持各种解读，而且不断还有新的数据产生，但是重点似乎在于，只是对人的关注就能ม大幅影响生产力。我们对卓越企业所做的研究数据凸显出这个ฐ现象。惠普重视员工ื的团体创新า，关注创น新的制ๆ度譬如谈论创น新、予以推崇就是非常明显的例子。以矿业公司来说，重视地质学家的公司在探勘方面通常会有很好的业绩。
梅奥和他在哈佛的追随者建立了产业社会心理学领ๆ域。第二次世界ศ大战期间，这个领ๆ域不断地成长，战争接近尾声时，团体培训g肉ptraining以及领ๆ导力遴选leaທdership色le9等领域开始开花结果。战后的代表人物为ฦ麦格雷戈ຖ，他的主要贡献为x理论和y理论。这是两种正好相反的观点，一种观点认为员工天性懒โ散，需要驱策，另一种观点则认为员工富有创น意，应该赋予责任。麦克雷戈的理论横扫学术界ศ，如他在突破性的著作《企业的人性面》thehumaທnsideofenterpri色里所说的：“本书旨在证实企业的人性面是‘一体的’理论。也就是说，公司的整体特质取决于管理层对掌控人力资源的理论假设。”麦克雷戈反对泰勒学派的理性方แ式。他批评说，“传统的组织理论里有个普遍的假设”，那就是职权乃ี管理控制最核心、不可或缺的方法。麦克雷戈ຖ表示，实际上，职权是诸多社会影响和控制形态当中的一种，可惜当时的著作文献和实务管理者都把职权视为ฦ一种绝对的概ฐ念，而不是相对的。
麦克雷戈认为x理论为ฦ“大众平庸性的假设”。其前提为ฦ：1一般人天生就厌恶工作，而且会想尽办法偷懒；2需要以处罚加以胁迫、控制ๆ、指导、威胁，人们才会付出适当的努力，协助公司实现目标；3一般人比较喜欢接受指导，希望躲避责任，野心比较小，最需要的是保障。麦克雷戈ຖ认为ฦx理论不是稻草人，而是“对美国各个产业的管理战略都有实质的影响”。
相对地，y理论的假设为ฦ：1一般人本身不厌恶工作，会对工作付出脑แ力和体力，就跟玩乐和休息一样自然；2外界ศ的控制和处罚的威แ胁并不是激员工ื努力实现公司目标的唯一办法；3๑员工ื对目标的承诺，取决于公司就其成就所给予的奖励—这类奖励当中，最重要的当自我满足感，它会直接激员工ื努力实现公司的目标；4一般人在适当的状况下不但会学习承担责任，还会积极争取权责；5大多数人而非少数人往往都会挥想象力、直觉和创意，为ฦ公司解决问题