理性行为者
梅奥和他在哈佛的追随者建立了产业社ุ会心理学领域。第二次世界ศ大战期间，这个领ๆ域不断地成长，战争接近尾声时，团体培训g肉ptraining以及领导力遴选leadership色le9等领域开始开花结果。战后的代表人物为麦格雷戈ຖ，他的主要贡献为x理论和y理论。这是两ä种正好相反的观点，一种观点认为员工ื天性懒โ散，需要驱策，另一种观点则认为员工富有创意，应该赋予责任。麦克雷戈的理论横扫学术界，如他在突破性的著作《企业的人性面》thehumaທnsideofenterpri色里所说的：“本书旨在证实企业的人性面是‘一体的’理论。也就是说，公司的整体特质取决于管理层对掌控人力资源的理论假设。”麦克雷戈反对泰勒学派的理性方式。他批评说，“传统的组织理论里有个普遍的假设”，那就是职权乃ี管理控制最核心、不可或缺的方แ法。麦克雷戈表示ิ，实际上，职权是诸多社会影响和控制形态当中的一种，可惜当时的著作文献和实务管理者都把职权视为ฦ一种绝对的概念，而不是相对的。
《追求卓越》第二部分
第二部分
小型团队真正的威แ力在于它极富弹性。3m随处都有新产品团队，没有人会担心这些团队是否会破坏原有的组织制ๆ度。德州仪器董事长谢泼德形容他的公司为“一个机动性、以项目为ฦ导向的环境”，这样的形容的确相当恰当。杰出企业令人称道的地方在于，应该挥功用的地方就绝对不会失灵。
卓越企业能够有效运用团队，这点和学术界ศ在小型团队研究的结果相吻合。譬如，卓越企业提升生产力或是新产品的团队通常是由5～1้0人组成。学术界的研究对此有很明确的结果：在大多数研究里，最理想的小组规模约为7๕个人。其他的研究结果也支持这个论点。志愿加入、有限定期间，以及自行设定目标的团队，通常会有更好的成效。
特殊工ื作小组。特殊工作小组可说是有效行动的缩影。不过，这种小组也可能集无可救药的官僚组织之ใ大成。我们对此印象非常深刻！例如，有个客户是规模达好几十亿美元的企业。我们对该公司的工作小组进行调查，现这类单位总共有3๑25个，数目虽多，但是长期以来却没有什么值得一提的工ื作表现。让我们真正感到震惊的是，在我们走访三年来，没有任何一个ฐ小组完成任务，也没有任何一个小组遭到解散。我们在另一家公司随机挑选工作小组的报告进行研究后现，这些报告通常都过100页ษ，需要2๐0～50个主ว管的批示ิ签章才能通过。
让我们简短地回顾工作小组崛起的近代史。工作小组一开始当然是以各种未被归类的形式出现，不过美国国家航空航天局和北极星polaris计划为ฦ其赋予了正式的名称。美国国家航空航天局明了特殊工作小组的结构，并在初ม期计划ฐ中挥了很大的功效。这种结构在北极星潜水艇计划的成效更为ฦ卓著。工作小组的概ฐ念传播到产业界，几乎被应用在所有的事情上。到20世纪7๕0年代，工作小组在大型企业已极为普遍，它本来的目的是要解决组织的僵化，结果不但没有成功，反而成为ฦ企业僵化体系的一部ຖ分。
事后看来，这些大企业的做法出了一些差错。就跟行政体系的其他工具一样，工ื作小组展到最后，自己也成为问题的一部ຖ分，不但充斥ม着繁文缛节和协调工作，而且未能ม以任务为导向。烦琐、拘泥、墨守成规的组织未将工作小组视为紧急行动的独立单位，而是使它变得一样僵化。结果工作小组和协调委员会如出一辙，只是名称不同而已。它最后和其他被误用的管理工具一样，不但没解决企业的问题，反而使情况恶化。
这是坏的一面。好消息是，做法正确的公司能ม接受变动，而且组织具有弹性，工作小组就可以成为ฦ有效解决问题的工具。其实，工作小组是对抗矩阵组织缺点最有效的工具，它强调必须跨部门解决问题并且积极加以实施ๅ，而非靠建立永久ื的方แ式来实现。
有个故事可以说明这点。在进行调查工ื作期间，某个寒冷的2๐月天，我们走访dec位于麻省梅纳德的总公司。在正式的访谈之ใ后，我们请一位主管说明接下来几天他打算进行的工ื作，希望借此了解dec内部ຖ的实际运作情况。
他表示将会和6位同人重新า安排全美的业务人力。这7人都是资深的生产线经理，都可全权决定改革项ำ目。我们是在周四和他谈话，他们即将在当晚前往科罗拉多州韦尔市。他表示：“我们会在周一晚间回来，预ไ计将在周二宣布对业务单位的改革计划ฐ。第一阶段的执行工ื作应该会在一周后完成。”
我们后来进行更多的访谈后现，其他企业的做法和他们大不相同。decນ、3๑m、惠普、德州仪器、麦当劳、德纳、艾默生电å气以及埃克森运用工ื作小组的方式，和其他企业的官僚模式大相径庭。卓越企业的工作小组都能ม依应有的方式运作。
卓越公司的工作小组人数并不多，通常只有1้0人或是不到เ10่人。的确是先前所说小型团队的化身。官僚模式里的工ื作小组则ท正好相反，只要是有一些相关利ำ益的人都可以参加，结果规模可能不断扩张，通常多达二十几人