4避免设置竞争的表扬。通过把某人和别ี人比较来表扬他从来就不是个好主意，像“你是班上最好的”或对成年人“是部门里最好的”这样的表达方แ式应该从我们的词汇中ณ剔除。研究结果明白无误的告诉我们，这样的评语损害内在驱动力。但最具破坏性的作用却更微妙，不易察觉：这样的评语催生视别ี人为ฦ竞争对手而非潜在合作伙伴的想法，而且它们使人们用是否打败别人来衡量自己的价值——个ฐ永远让人感到不安全的秘诀。
个4岁的孩子通常能够辨别真心表达的愉悦和虚假的表扬真诚的微笑和为ฦ达到เ最佳效果适时挤出的做作的微笑。他会因真诚的赞扬和微笑而感到温暖，这个ฐ事实让行为主ว义แ学家困惑，在他们的语汇中，正是本意并非用以强化的手段才最具有强化作用。另方面，表扬并不仅仅因为ฦ是真诚和发自内心的就必然有益；它对孩子来说有多重含义这个事实表明，表扬可能在制造依赖性方面更有效。幸好，当我们的反应是真诚的，孩子至少不会觉得我们的动机是要控制他们。
请注意这儿发生着什么。问题不只是奖励的效果转瞬即逝——如我们在第三章中所见，在某种意义แ上奖励的效果确实短暂：用奖励来操纵人们的行为不能产生我们所期望的长久ื的改变。更重要的问题正是奖励的效果能ม持续，但这些效果与我们希望产生的结果刚好相反。奖励的作用，以摧毁切的效率所起的作用，是磨平人们对本来愿意参加的活动的热情。
阅读量急剧ຕ上升［但奖励的使用也］改变了选书的模式［简短大号字体印刷的书成为理想的选择］。奖励似乎还改变了孩子们读书的方แ式，他们经常回答不出关于某本书，甚至是刚看完的那ว本书的直截了当的问题。最终孩子们课外看的书籍数量减少。
第三章奖励有效吗？2
在现实世界ศ，甚至在实验室里，奖励应取决于它们是否能ม产生持久的改变，即不再有种种诱人的玩意儿时改变仍能持续。对声称在采用了奖励制度后本部ຖ门员工ื的表现大幅度改善的主管，对吹嘘เ学生因读书受到เ奖励而大量阅读的教师，这是个ฐ关键的问题，我们想要知道，旦诱人的玩意儿用完之后，员工ื的生产力学生的读书欲望会发生什么变化。
前两章的论述是哲学思辨，第三章讨论实际结果。本章概括了研究证据，表明奖励没有起到促进长期的行为改变和提升表现的作用。在第四和第五章中ณ，我解释了情况为何如此，提出奖励失败的五个ฐ关键原因，这些原因无异于对奖励的严厉批评。第六章仔细探讨了我们很少有人会想到要去批评的种奖励形式：表扬。
本书共十二章，前六章阐明主要论点。第章简要地回顾了行为ฦ主义传统，通俗行为主义在我们社ุ会的盛行，以及通俗行为主ว义广为ฦ人们接受的理由。第二章权衡有关奖励的内在可取性的些论点。文章首先对奖励是合乎道德及常理的要求这样的主张发起挑战，进而提出奖励实际上令人反感。
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第七章为什么行为ฦ主义在工ื作场所不起作用7๕
奖励在工ื作场所的五大问题
我们又次来玩叫作“即使”的游戏。各种刺激手段建立在错误的思维方แ式之上，所依靠的证据也令人生疑，即便假设我前面提到เ的九条解释刺๐激手段为何失败的原因不尽如人意，我相信这些刺激手段也是注定要失败的，原因在于通俗行为ฦ主ว义本身的缺陷。试图用外部手段去驱使人们固然是不会成功的，原因在第四和第五章已๐有详述。在此，我再花点儿篇幅回顾ุ下这些论点，把它们应用在工作场所。对于把奖励和表现挂钩的各种做法之所以失败，它们是最有力的解释。
10奖励惩罚人。在某些圈子里，已不再需要证明惩罚的破坏力：这个事实已然明了，你可以直接往下谈论另个鲜为ฦ人注意的现象：奖励产生同样的结果。可美国大公司的管理者还是深信胁迫处罚性的策略๓依然管用。因而就这个问题说几句话在谈论奖励问题之ใ前不算多余。即使今天也不难发现商界领ๆ袖们相信，害怕能驱使人们工作得更好的。&ุ公司的位高层主ว管说，“我希望大家来上班”，对公司的命运“怕得要死”，bຘ公司主管人事的位资深副总裁宣称，“让最底层1้0的员工ื感到不安是件好事”，b公司最近刚ธ采用了套评估体系，规定每年十个雇员中有个ฐ必须被评为差ๆ，给他们三个月的时间改进表现，不然就遭到解雇。据本有关补偿的书籍称，为了“传递良好表现的恰当信息”，根据表现付酬的机制必须在人们的工ื作令人失望时，“扣留足够的报酬”。些行为主ว义心理学家为ฦ惩罚雇员的这种做法辩护，理由是这样做有助于“澄清管理方แ对员工ื表现的期望，促进制ๆ定目标”。把员工扔出办公室的窗外帮助他们清楚地了解自己้在几层楼ä上班，上述的理由倒可与此说法相媲美。位著名的商学院教授“组织的有效性”顾ุ问讲课结束时，总喜欢引用银行劫匪约翰·德林杰的话作为结语，“用微笑加手枪比单单用微笑能ม得到เ更多的合作”。很难想象，还有哪种管理原理与研究和经验教给我们的东西如此的南辕北辙。我把大部ຖ分有关惩罚的看法放在第九章，该章节谈论抚养孩子问题。此刻，让我指出点，这是接受奖赏方人人皆知的：处罚性的策略๓，例如表现不够好可能遭解雇或降级，是极端适得其