摩托罗拉的扩张
摩托罗拉最初靠生产汽车收音机起家，它的名字也由此而来译注：motor意为ฦ汽车。多年来，摩托罗拉涉入多个ฐ行业：传呼机、半导体、有线电视机顶盒、电å脑、电信工具等。
如今，诺基亚身坐手机行业头把交椅，但明手机的却是摩托罗拉。摩托罗拉公司在19๗83年推出第一部ຖ商用手机motoroladynatAc8000x。
2๐0世纪8๖0年代后期，手机行业开始起飞，此时摩托罗拉本应将公司所有资源都聚焦到手机上，但它却选择继续同时追更多的兔子。
1990年，摩托罗拉推出电脑工作站系列产品，同年启建耗资50亿美元的66๔-卫星铱星通讯系统，并在1998๖年建成两年后以2500万美元贱卖。
1991年，摩托罗拉与苹果、iBm联合研po9๗erpc芯片，并将其用在个人电脑产品上。
到了1995年，摩托罗拉自称“无线通信、半导体、电子系统、零件和服务的全球顶ะ尖供应商之一，业务涵盖了手机、双向无线电、传呼机和数据通讯、个人通讯、汽车、防御、空间电子和计算机”。
请再看看前面这段文字：如果企业不能ม用两ä到三个词来概括自己้的品牌，它潜在的营销问题已经很明显。
1้997年，摩托罗拉宣布将用12๐9亿美元建立另一个ฐ全球卫星系统。
2000年，它以1้70亿美元买下通用仪器generalinstruments；随后几年里，它收购一家有线网络设备公司、一家嵌入计算机系统公司和一家无源光纤网络设备生产商。
直至2๐004๒年，摩托罗拉才决定将半导体业务分拆出去。自从那时起，摩托罗拉的多元化战略๓不断膨胀，在20่0่8๖年达到巅å峰，计划ฐ分拆最宝贵的那顶皇冠：手机。大约晚了20่年。
看看这些数据
决定企业成功的关键不在于能生产多少产品，而在于能赚多少钱。
在过去十年里，摩托罗拉销售总收入为3293๑亿美元，诺基亚为3701้亿美元。两者在销售额上十分接近。
同样也是在过去的十年，摩托罗拉净利ำ润为54亿美元，净利润率为ฦ16%；诺基亚净利润为4๒40亿美元，比摩托罗拉的7倍还要多，净利润率达1้19%。
摩托罗拉在股票市场上价值90亿美元，诺基亚值48๖2亿美元，为ฦ前者的5๓倍以上。
在国际品牌集团interand全球最具价值品牌排行榜上，摩托罗拉以3๑7亿美元排在第8๖7位，诺基亚以胜其10倍多的359亿美元价值排名第五。
200่7年，诺基亚占领ๆ全球手机市场的378%，摩托罗拉以143%萎缩至第三。
摩托罗拉公司扩张了它的品牌，而诺基亚则缩减了自己的品牌。谁是赢家？当然是诺基亚。
但是，摩托罗拉的管理者并不这样看待。新任9๗在手机业务里的“矛盾执行”给摩托罗拉带来很大的麻烦。
当出现问题时，左ุ脑思维的管理派总是将之归咎于执行。一个合乎逻辑和分析、经过细致研究的战略怎么เ会有错呢？
兔子满天飞
就拿航空业来说。管理派高层做出的决定在短期来看总是正确的，但在长期上却是不对的。
大部分航空公司最先面临的抉择是：做客机还是做货机？
“两只兔子都要！”航空公司们不约而同地回答，“客舱下面还有剩余空间呢，这是不用想都能回答的问题。”所以美国的大航空公司都客货并运。
事实上飞机的货运量并不多：2007年，美国航空Ameri9es的货运收入为825亿美元。听起来好像不少，但只占总收入的4๒%。
〔急扩张是很普遍的。曾经，美国联合包裹服务公司unitedparcelservice悄悄地开始了一个ฐ新业务，原来的货运飞机在周末进行客运，并有周末乘客包机的服务。也许可以将其名称改为upps，美国联合包裹及旅客服务公司unitedpar9gerservicນe？〕
接下来要决定的是目的地的问题：飞商务城市还是度假圣地？
这次不约而同的说法是：“两个都飞吧！为什么非要局限在一种目的地呢？休斯敦houston或火奴鲁鲁honolulu，檀香山，我们都飞。”
接下来是经营范围的抉择：飞国内还是飞国际？
答案也许你已๐经猜出来了：“老规矩，两ä个都拿下！”所以美国的大航空公司既载客又运货，既ຂ飞国内又飞国际。
再下一个问题：是分别提供头等舱、商务舱服务还是仅提供经济舱服务？
又是一次不约而同的答案：“三个都要，一个都不能少！”所以大航空公司都提供多级别服务。
兔子的数目不断增加，美国航空现在提供八个级别的服务：经济舱省、经济舱特省、灵活经济舱、即时升级、特别ี商务级、灵活商务舱、灵活头等舱和头等舱。
回过去，我们往往很容易就能现“多兔战略”的荒谬。但从短期来看，这些做法大多确实能ม增加收入和利润。
但从长远来看，一旦ຆ高度聚焦的对手出现，这种战略就变得不堪一击，应声而倒。
西南航空，“一兔战略๓”
只飞商务城市，不飞度假地；只有经济舱，不提供头等或商务舱；只飞国内，不飞国际。
西南航空的“聚焦”体现在很多不同的方面。除了花生，不提供其他食物；不能ม携带宠物；不能提前预定座位或托运行李；不给予企业优惠。
西南航空最近声明将提供一项ำ新า服务——“商务选择”，费用是单程10美元到3๑0美元以上，提供优先登机、常客积分奖励和免费鸡尾酒。这意味着什么呢？如果真是这样，可不是一个好的展方向。
因为奉行一兔策略，西南航空只用波音737๕这一种机型。与之相对的，达美航空delta有八种机型，美国航空也是。
达美航空现在正与西北航空合并。合并之后，除非它卖掉一些，要不然达美航空的机型即将达到13种。
狭窄聚焦可以提升运营能力，这也是西南航空的投诉率在航空业常年保持最低的一个原因。200่7๕年，它收到的以每十万乘客为单位计算的投诉率是美国五大航空公司的零头。
西南航空：026件投诉；
西北航空：1้43件投诉；
美国航空：165๓件投诉；
达美航空：181件投诉；
联合航空united：2๐25件投诉；
全美航空usAir9๗ays：31้6件投诉。
狭窄聚焦也能提升维护能ม力。如果机械工和维修工只操作一种机型，那么เ整体维护和服务水平将更容易掌控。
〔也许更好的维护跟这没有关系，但在过去30多年的运营中ณ，西南航空保持了零事故的记录，全球唯一能ม跟它相媲美的大航空公司只有澳洲航空qantaທs。〕
回头看看“多兔战略”的航空公司
联合航空宣告破产；
达美航空宣告破产；
全美航空宣告破产；
西北航空宣告破产；
在过去10年中，美国航空公司销售19๗52亿美元，亏损了43๑亿美元。
航空业中存在的问题变得越来越糟糕。近期，随着燃油成本的震荡，你可能ม认为，美国的这些多兔战略的航空公司会考虑一下自己้的战略调整。
什么也没有改变。他们仍然用一贯的做法来应对西南航空所带来的威胁，他们还在追赶所有的兔子。
“我们应该经营一个全方位服务的航空公司还是廉价的航空公司呢？”