不同体制的原因，主要是两ä国间在历史和文化上存在着差异。它们各有优点和缺点，只要发挥自己的优点就可以了。日本的体制ๆ是每个操作人员都掌握多方แ面的生产技术，参与创建生产现场的总体系，即我所说的“制造技术”，使其发挥重要作用。正因为如此，人们才有干劲儿。
只有做到这点，才能充分体现他们的劳动价值。
需求是等不来的，必须每时每刻๑主动去抓。有时把自己逼到走投无路的境地，这时才能ม发现什么เ是真正的需求。
那ว么，在经济低速增长时，企业的最大需求是什么呢？再说遍，就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产效率的问题。
第三部分第1้2节：反复问5个“为ฦ什么”
反复问5个ฐ“为ฦ什么เ”
你对于种现象连续问五个ฐ“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，台机器不转动了，你就要问：
1“为什么机器停了？”
“因为超负荷，保险丝断ษ了。”
2๐“为什么超负荷了呢？”
“因为轴承部分的润滑不够。”
3๑“为ฦ什么เ润滑不够？”
“因为润滑泵吸不上油来。”
4๒“为ฦ什么เ吸不上油来呢？”
“因为油泵轴磨损，松动了。”
5“为什么磨损了呢？”
“因为ฦ没有安装ณ过滤器，混进了铁ກ屑。”
反复追问上述5๓个ฐ“为什么”就会发现需要安装过滤器。
如果“为ฦ什么เ”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那ว么，几个月以后就会再次发生同样的故障。
说实在的，丰田à生产方式也不妨说是丰ถ田人反复问5๓个“为ฦ什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。
自问自答这五个ฐ“为ฦ什么”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”。
“为什么丰田à汽车工ื业公司里，个人只能ม管台机器而丰ถ田纺织公司里个青年女工却能管4050่台自动织布机？”
提出这个ฐ问题，就能得到这样的解答：“因为ฦ机器没有配备加工完毕就停止的装置。”由此得到启发，便产生了“自动化”的想法。
“为ฦ什么不能做到เ‘准时化’生产呢？”针对这个ฐ问题，便会得出“前道工序出活过早ຉ过多，不知道加工ื件要用几分钟”的答案。于是，因启发而导出“均衡化”的设想。
“为什么会出现生产过量的浪费呢？”针对这个ฐ问题，会得出因为ฦ“没有控制过量生产的机能ม”的答案，据此展开便产生“目视化管理”的设想，进而导出“看板”的构思来。
丰田à生产方式的根本目的在于彻底杜绝浪费。这点已๐在前章讲过。
“为什么会产生浪费呢？”由á于提出了这样的问题，就探讨了企业继续存在的条件即利润的意义，甚至于人的劳动价值的本质也就可以获得答案。
就生产现场而言，我当然是重视“数据”的，但我最重视的却是“事实”。旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。因此，我就反复提出5๓个ฐ“为ฦ什么”。这构成了丰田式科学态度的基本精神。
第三部分第13๑节：彻底分析浪费
彻底分析浪ฐ费
关于彻底杜绝浪费的这基本想法，最重要的是充分掌握下述两点：
1้提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。为此，必须朝着以最少量的人员只生产所需要数量的产品这方向努力；
2关于效率，必须ี从每个ฐ操作人员以及由他们组织起来的生产线，进而以生产线为中心的整个工厂着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果。
现在，就让我们具体展开谈谈上述问题。在1950年整顿ู人员和随之而来的军购机遇的情况下，丰田的生产现场处理了如何增产不增人的大问题。作为生产现场的个负责人，我把些想法付诸实行的是下面几件事：
在条生产线上，10个人1้天制ๆ造1้00่个产品。如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能力是1天100่个，每个ฐ人的生产率是1天1้0่个。但是，如果仔细观察生产线和操作人员的动作，就可以发现，有生产过量的，有停工待料的。从时间和日期看，他们之间的生产效率非常不同。假设对此加以改进可以减少2个人，结果，8个ฐ人能生产10่0件；如果不减少这2个人，1้天就可能ม生产125件。看来，这2๐5件就是生产能力的增加部ຖ分。实际上，在此以前每天就有生产125件的能力，只是由于不必要的作业和过量生产的浪费把生产25件的生产能力浪ฐ费掉了。
从上述情况看来，无论是就每个生产人员来看，还是就整个生产线来看，只把真正必要的事情当作工ื作来考虑，而把除此以外的事当作无效劳动来考虑，就可以得出如下公式：
现在的能力工作无效劳动浪费
作业劳动无效劳动
只有使无效劳动浪ฐ