的明确性等。家得宝衡量装修后的卖场销售区，较未装修前销售额增长40่％。
由家得宝的这些作为，可以看出它十分强调以财报数据作为内部ຖ管理的参考；而每个员工创น造的营业额，更可作为企业竞争力的重要衡量指标。
沃尔玛的成本控制ๆ
沃尔玛创办人沃尔顿认为，达到顾客满意的方法，最重要的就是做到价廉物美，也就是“每日低价”everydaylo9price。因此，沃尔玛成本控制的能力，是其竞争力的核心。
如何衡量成本控制的能力呢？以零售业而言，不外乎采购得便宜，销售和管理费用低。可惜的是，通过利润表上的数字，无法直接看出沃尔玛的采购成本是否低于kmart。例如199๗5年至1999年之间，沃尔玛的销售成本约占销售收入的80่％，而kmart为78％请参阅图5๓-5。这个ฐ比率不能直接用来比较二者采购成本的差异，理由á是沃尔玛的采购成本可能比kmart低，但是因为ฦ定价比kmart低，所以销售成本占销售收入的比率反而较kmart高。事实上，如果由á毛利率毛利÷营收的变化请参阅图5-6来看，沃尔玛在20世纪90年代的毛利率低于kmart，反映了沃尔玛以“低毛利率”作为竞争利器的策略。此外，沃尔玛的毛利率从1970年的27％左右，一路下降到20％左右，变化相对较为稳定；在19๗98年以后，kmart的毛利率快下跌，显示它的竞争力大幅滑落。
很明显地，与kmart相较，沃尔玛的相对竞争优势清楚地表现在销售和管理费用比率销售和管理费用÷营收低上。自20世纪90年代起，沃尔玛的销售和管理费用比率维持在总营收的maທrt的比率最低大约为18๖％，最高可达到24％。在利润微薄的通路业里净利率3๑%至4%，销售和管理费用最高可高出对手5％到6๔％的窘境，让kmart注定只能处于挨打的局面。
规模经济的优势，让沃尔玛可以因为大量采购而买得便宜；严å格的成本控制，则让沃尔玛的经营效率领先业界ศ。然而，沃尔玛由上市到เ现在，利润率净利ำ÷营收几乎ๆ都在3％至4％之间请参阅图5-8，近年来更是十分稳定地逼近3๑％，这种“微利化”的策略๓，让对手感受到强大的压力。相对于沃尔玛稳定的利润率，kmart自2๐0世纪90年代迄今的利ำ润率都低于沃尔玛，20่00年后更出现了巨额的损失。
沃尔玛以“成本领导”costleaທdership作为主要竞争策略๓，“差异化”differentiation则是另一种重要的竞争策略。不同的策略定位，在利润表上显示的数字通常大不相同。例如全球知名的消费者精品品牌路易威登louisvuitton，2005年集团毛利率高达64％以上，显示消费者认同其产品相比其他品牌具有高度差异性，愿意支付较高的价格。但是在消费精品的经营上，营销管理费用往往十分昂贵，占其营收4๒4％以上，因此，路易威แ登集团lvmh的纯利率只有12％左右，比毛利ำ率低了许多。又如台湾华硕电脑的主机板素以高品质著称，反映在20世纪90่年代利润表上的则是高达30％左右的毛利率。因此，毛利率的或高或低，是衡量企业采用“差ๆ异化”策略是否成功的良好指标。
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透视资产周转率背后的玄机
零售业的核心竞争能力之一，即是利用资产创น造营收的能力。这种能力称为“资产周转率”，定义แ为：营收÷总资产总资产可定义为“平均资产”或“期末资产”。
沃尔玛的竞争力
20่世纪8๖0年代，沃尔玛的资产周转率曾高达4至5倍，近10年渐趋稳定，大约在25倍左ุ右，几乎都高于kmart请参阅图5-10。
沃尔玛表面上看来稳定的资产周转率，若将它拆开为“流动资产周转率”营收÷流动资产与“固定资产周转率”营收÷固定资产，我们会现非常不同的变化趋势。
20世纪90年代初期，沃尔玛的流动资产周转率约有5倍；在2006๔年，它已经高达7倍，呈现一路上升的趋势。相对地，沃尔玛的固定资产周转率却由20世纪9๗0年代的6倍左右，一路下滑到2006年的33๑倍请参阅图5-1้1。也就是说，我们看到稳定的资产报酬率，原来是两股相反力量互相抵消เ的结果。为什么เ固定资产周转率会不断下滑？财务报表无法回答这个问题，必须以公司内部更精细的资料来分析。
例如，这种固定资产周转率的不利展，可能是卖场单位面积创น造的营收下降所致即所谓的“平效”降低，也可能是购买每一单位卖场面积的价格不断增高所致例如在欧洲购并其他卖场的成本相当昂贵。不断地解析一个现象以求得答案，是进行竞争力分析必须ี使用的基本方法。
在沃尔玛的流动资产中，最重要的是存货，因而如何将存货快售出，是沃尔玛非常重要的能ม力，“存货周转率”便是衡量此能ม力的常用指标。存货周转率的定义แ是：销售费用÷期末存货金额或销售费用÷平均存货金额。