许多卓越企业都有这样的感觉。
第三，有人问，为ฦ什么加入原本不在研究清单上的公司读者很快就会现这点？这是因为ฦ我们对于企业创新和卓越的研究是持续不断的，而且大多数研究都是在197๕9年之后进行的。譬如麦肯锡另一组团队针对美国消เ费品产业进行卓越企业的特殊研究，另外一组最近则对加拿大的卓越企业进行研究，还有一组正在努力研究卓越的中ณ型企业，也就是“到目前还算不错”的企业。此外，原先的小组持续进行研究之际，会找到更多的补充数据和范例。
我们当初从未想到这项ำ研究会有如此丰富的历程。自从1้980年7月《商业周刊》刊登我们的初ม步研究结果以来，我们进行了2๐0่0多场演讲，举办了50่多场研讨会，而且经常飞到世界各地。我们常碰到เ研究公司的资深主管或是重要人物。在me摸rex公司，作者之一碰到一位曾经和iBm的沃森合作多年的人物。我们在宝洁品牌管理计划和iBm销售计划ฐ中的朋友名单，可以列到เ像手臂那样长。我们在3m访谈的友人和我们一直保持联系：我们和他针对创新议题促膝长谈了好几天。有时候我们的研究成果会细腻到令人惊讶的地步。譬如，我们对于惠普不拘形式的风气一直赞不绝口。不过有位同人研究过极为成功的tandem创办人曾经任职惠普之后表示：“taທndem员工周五喝啤酒联谊的传统比惠普更为丰富。”我们不断ษ吸收新的事物，并将这些现不断ษ加入研究成果之ใ中。
最后，还有人问有关演进和变革的问题。这些企业如何演变为ฦ现在的局面？它们在所属领域一直都是强大的领导者吗？我们必须承认，从一开始，我们就希望淡化“领ๆ导”的重要性，因为大家对于企业的成败好像都以“领ๆ导”这两ä个字作为一切的答案。我们深信，卓越企业能ม够达到这样的境界，主ว要是因为具备独特的文化，而能ม够从竞争对手中脱颖而出。如果我们充分了解这些文化特质，在碰到เ“为什么强生这么เ杰出？”之类的问题时，就不会拿“领导”这两个ฐ字来搪塞。
不过我们现，几乎ๆ所有的卓越企业都受到一两ä个强大领ๆ导者的影响。大部分企业，譬如iBm、宝洁和艾默生电气，是由á某位特殊领导者带领建立起本身的基本特质，而且在展初期就已孕育而成了。不过还是提醒读者几点。卓越企业所培养的文化蕴涵着这些杰出领导者的价值观和做法，所以在初期领导者过世之ใ后，这样的价值观还是可以维系好几十年。第二，如巴๒纳德所主张的，ceo真正的角色似乎是管理组织的价值观。我们希望以下的说明能让读者了解应该塑造、管理什么เ样的价值观，同时也希望各位读者看完本书之后，能够顺利解决在领导上碰到的难题。
《追求卓越》第二部分
探索数字背后的意义1้
第二部ຖ分
迈向新的理论
第二章理性模式
人们常把专业管理与讲求实际的理性主义แ画上等号。在前itt公司总裁海洛德·吉尼恩寻找“不可撼动的事实”时，我们就现了这样的现象。在越战期间，这更是甚嚣尘上，当时甚至以敌方แ士兵尸体的数目作为ฦ衡量战况的成败标准。福特汽车公司以此为ฦ准则ท，罗伯特·麦克纳马拉美国肯尼迪总统执政时的国防部ຖ长更是将其扬光大。这种模式认为，训练有素的职业经理人可以管理一切，所有的决策都必须是通过客观分析所做的判断。这种观念看似正确，却足以让人犯下致命的错误，受到เ严重误导。
我们无法从理性主义แ了解到เ卓越企业的宝贵经验或是重视顾客的重要性。理性主ว义也不会让领导者了解，把平常人塑造成英雄或是常胜军有多么重要，或是只要赋予员工ื一些自主权，他们就会强烈认同自己的工作。理性主ว义也不会告诉我们：自性的质量控制ๆ比起质检人员的质量管理有效得多；我们应该培养一些产品推介人，有如呵护春天第一朵蓓蕾般呵护他们。理性主义更不会鼓励我们像宝洁一样，进行公司内部产品线的竞争、模仿，甚至不断ษ推陈出新า。它也不会鼓励我们尽力追求质量、顾客服务，生产出有效、持久ื的产品。如哈佛教授阿索ิ斯ั所说，理性主义แ也不会显示出“优秀经理人除了会赚钱之ใ外，还会替别人创น造意义แ”。如果依照理性模式来进行管理，我们会错失许多东西。
我们还在念商学院的时候，最热门的是财经系，大多数学生都有工ื科学位我们自己้也是如此，计量方法课程最受欢迎，而且大多数人都以为唯有能以数字代表的资料才算是“真正的资料”。这些是陈年往事，但后来的情况其实差不多。至少当我们于2๐0世纪60่年代读商学院时，有些学生可以靠着天资聪颖或是夸夸其谈的功夫过关。如果没有“跟数字打过交道”做过某些计量的分析，那ว他们可就惨了。许多商学院的学生生怕考试时计算器临ภ时出故障，不但准备了备用计算器，还准备了备用电å池。“战略๓”这个ฐ词以往是指打倒竞争对手的大好点子，不过后来往往成了计量上的突破、分析工ื具、市场占有率的数字、学习曲线理论，以4๒、9或是24๒箱型矩阵矩阵的概念直接来自数学来定义แ公司业务，而且全