远是提问，通过不断地提出尖锐且富有启发性的问题让咨询对象自己找到答案，而不是给出自认为高明的建议。只有循循善诱和能够激发热情的经理才是优秀的经理。管理的最高境界也许是不管不理，无为而治。管理就是在该闭眼时闭上眼睛，在该闭上嘴巴时闭嘴，在该闭起耳朵时闭起耳朵。当然，判ศ断什么时候可以这样做和应该这样做，是管理的艺术。
刚刚ธ当上经理的人，往往习惯于自己做事，而不是指挥别人做事。当了段时间经理的人，往往习惯了指挥别人做事，而不是指导别人做事。合格的经理习惯了指导别ี人做事，而不是启发和鼓舞别人做事，只有优秀的经理才懂得发动别人做事。从指挥，到指导，再到เ发动，是每个经理必须逐步登上的三个台阶。
宋博士管理微博
培养人的时候要婆婆妈妈，处理事的时候不能拖拖拉拉。要婆婆妈妈，是因为让个ฐ人明白个道理几乎ๆ不可能次做到เ，尤其是改变个人做事的习惯。不能拖拖拉拉，是因为果断的往往是好决策，拖拉做出的往往是坏决定。
如何让好骨干变成好领导
大部分骨干经过培养和培训可以成为合格甚至优秀的管理者。管理的技能不是天生的，而是可以后天学习的。但要想快速掌握技能ม，最根本的点是观念上的转变。个ฐ骨干的信念是自己้好，切都好。但个管理者必须ี相信，他的成功不再依赖于个人的成功，而是依赖于下属的成功。
某公司的个ฐ业务骨干很能干，个人的业绩相当于部门内另外五个人，个人对公司的贡献非常大。老板因此非常器重他，把他提拔起来当部门的领导，让他从只管自己变成管理部门内的五个人。老板期望这个业务骨干把手下的人也都带动起来。如果他能ม教会下面的人，让下面的人像他样能干，公司的业务就可以大幅提高了。
几乎ๆ可以肯定的是，有这样想法的老板开始时肯定会失望的。在工作中，我经常听到老板提起这个ฐ让他们头疼的难题：好骨干通常不是好领导。把个骨干提拔起来，部门整体的业绩不仅没有提高，就连骨干自己้的贡献也快速下滑。这是为什么？企业如何才能ม复制骨干，让业绩迅速提高？
原因其实非常简单：骨干被提拔后必须分心于管理别人，所以他自己的业绩会下降。但同时又没有人来教他如果管理别人，他缺乏็最基本的管理技能，他的管理不可能是有效的，所以别ี人的业绩也会因此而下滑。
接下来，很多老板的反应是把骨干从管理岗位再度拿下来，让他回到เ从前的状态。但结果却是，这个ฐ受了挫折和失去信心的骨干再也做不出原来的业绩了，而部门也因为这样的折腾而大伤元气。
如何解决这个ฐ难题？
如果你想寻找快速解决这个问题的办法，我只能让你失望了，因为ฦ没有快速解决的办法。解决这个问题唯的办法是从以下几个方面帮助你的业务骨干尽快变成个有效的管理者，完成从管自己到管别ี人这样个不亚于脱胎换骨的巨变：
是在骨干上岗之前做个管理者培训，让他从理论上知道管理者的任务原则ท技能工具和方法。这些和他以前已经熟ງ练掌握的那些技能是非常不样的。虽然他知道了这些道理，暂时也做不到เ，但他努力的方แ向会是正确的，他能ม因此而少走很多弯路。这是理论培训的好处。
二是给新า提拔的人分配个ฐ有管理经验的师傅，让师傅带徒弟，让有管理经验的人手把手地教他。
三是要这个人自己้不断地琢磨学习反省感悟试错。在这个过程中ณ，我相信我们精选的易友文章会给他们带来持续和意想不到เ的帮助，像我们众多的易友读者所反馈的那样。
当然，最后但并非最不重要的，是要给他成长的时间。想想我们自己้，从不会带人到เ学会带人用了多少时间？我们为ฦ什么不给这些骨干多些成长的时间呢？
要么เ我们让骨干继续做骨干，要么เ我们帮助骨干成为ฦ管理者。仅仅给骨干个ฐ管理岗位，却不教会他如何管理，这是非常错误的。我相信，大部分骨干经过培养和培训可以成为合格甚至优秀的管理者。管理的技能不是天生的，而是可以后天学习的。这些技能不外乎是如何表扬和批评员工，如何制定和布置任务，如何监控实施ๅ的结果，如何奖励和惩罚，如何调配员工的工作，如何匹配岗位和员工，如何及时添加或淘汰员工，如何制ๆ定和修正业务流程，如何做好反馈，如何总结并向上级报告，如何开会，如何管理自己的时间。这个ฐ清单并不是无限长，学会了个ฐ，就多了份能力。
要想让骨干尽快转变成管理者，帮助他们掌握技能是必要的。但要想快速掌握技能，最根本的点是观念上的转变。个骨干的信念是自己好，切都好。但个管理者必须相信，他的成功不再依赖于个人的成功，而是依赖于下属的成功。
像韦尔奇所说的那样：“在你成为ฦ领ๆ导以前，成功只与自己的成长有关。当你成为领ๆ导以后，成功都与别ี人的成长有关。只有被领导者成功，领导者才能成功。”什么时候我们的骨干真正相信了这点，他离成为ฦ好领ๆ导也就不远了。
给管理者的21个建议
培养自己้的归零心态：有成绩庆祝下，之ใ后就忘掉它，从头再来，不要让骄傲控制你；失败时，总结下失败的原因，然后忘掉它，从头再来，不要让沮丧ç控制ๆ你。
最近接到位老总的来信，告诉我他看了这么多期的老板顾ุ问注：易中ณ的个ฐ产品，已经明白自己作为ฦ老板所存在的问题，并且开始着手解决了。他同意我的看法，认为企业的问题归根结底都是老板的问题。但他同时发现公司管理者和员工经常跟不上自己的思路，问我能否像给老板建议样，给他的管理者和普通员工ื个ฐ建议清单，让他们能对照学习？
在20่0่9年第1้2期的老板顾问中ณ，我们收录了奥康集团王振滔先生的管理“八部ຖ曲”。这是篇经典的管理思考，无论是内容还是形式都非常精彩，建议大家可以找来仔细阅读。其实王振滔先生的“八部曲”就是个非常好的管理清单，能帮助管理者理清很多问题的思路。
但我还是按捺不住，想给出自己้的答案，因为这位老板的问题是个好问题，我也直想就这个问题站在员工的角度做个总结。其实易中的同事也有同样的问题和困惑，我也断断续续地给他们些建议，但从来没有系统地总结过。下面是我给我们易中自己的管理者和员工ื的21条建议，算是个这样的总结吧：
1要按时完成任务。如果无法按时完成，定要第时间告诉你的上司老板；
2๐如果完不成任务是因为缺资源缺人，缺钱或其他，定要在第时间找上司老板要资源；
3尽量满足你的岗位职责要求。如果你的岗位职责设置有问题，定要和上司老板谈，而不是忍耐；
4๒上司老板经常要求你做很多事情，不能全部做到不要紧，尽量多做些就会有奇迹。同时要告诉上司老板你不能做到什么；
5不要同时想抓两只兔子。如果上司老板要求你同时抓两只兔子，你自己要做取舍，先抓到เ只，再抓第二只。同时抓两ä只兔子，你的老板也做不到เ；
6不仅要提出问题，还要给出自己的答案。上司老板喜欢的是既能看到问题，又能给出答案的人；
7上司老板问到的事情定要第时间回复；
8上司老板不再问的也要追踪到结束。上司老板喜欢的是他想到的你做了，他没想到เ的你也做了；
9๗为自己找个身边的榜ึ样。通常你的上司老板就是最好的榜样；
10养成帮助别人的习惯，帮别人也是帮自己。这个世界ศ最重要的资源是人脉ำ，帮助别人是建立人脉最好的办法；
11多和同事分享，分享不吃亏。上司老板喜欢的是不仅自己้能干，还能帮助别人干好的人；
12花时间培养你的下属。这样你不仅会有比做成件事更大的成就感，还会得到更多的晋升机会；
13管理人有三个台阶：指挥，指导，发动。要尽快上到更高的台阶，就要学会辅导学会激励学会启发；
1้4๒不仅要会管人，还要会理事。理是事情的标准化书面化，是经验总结，是流程梳理；
1้5培养自己的归零心态：有成绩庆祝下，之ใ后就忘掉它，从头再来，不要让骄傲控制你；失败时总结下失败的原因，然后忘掉它，从头再来，不要让沮丧控制你；
16培养自己的感恩心态。只有感恩的人才会快乐่，只有感恩的人才会得到更多的帮助；
17不懂的要提问，困惑的要讨论，不同意的要争论。老板喜欢能和他对话的人，不喜欢唯唯诺诺的人；
18不在背后说别人上司公司的坏话。有意见要当面和上司老板谈，他们会感谢你的；
1้9如果觉得薪酬不公平，可以和上司老板说，但不要期望马上有改变，上司老板可能有他们的难处；
20่不要争薪酬，要争培训。薪酬不是争来的，而是挣来的。培训能提高你的能ม力，能ม力永远是你自己้的；
21如果觉得现在的上司老板不够好，想办法改变他；如果不能改变，你可以炒他的鱿鱼。但不要相信下个上司老板会比现在的好。
模仿“美国士兵21条军规”的说法，上面这些权且是我的“易中员工ื21条军规”吧。如果您喜欢，可以把它发给您的员工ื。当然也可以按您的想法修改之ใ后再发给您的员工ื。
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应对职场压力的8๖个要点
生活的关键不是拒绝压力，而是接受压力调节压力，不让压力把自己้压垮。
身在职场，我们每天都面临各种各样的压力。对员工ื来说，压力可能来自完成任务平衡工作和家庭以及融入团队；对老板来说，压力可能来自公司的生存和发展。压力通常来自三个方แ面：我们的上司我们的同事以及我们自身。当别人对我们或我们自己้有了期望的时候，压力就随之而来。直觉告诉我们，压力不是件好事。压力让我们烦恼，让我们睡不着觉，让我们萎靡不振。
但压力未必是件坏事。如果人的身上没有血压，血液就流动不起来，人的生命就会终结。血压过低，我们也会有不舒服的感觉，甚至会生病。没有压力的世界ศ是个没有生命的世界，没有压力的公司是个没有动力的公司。无论是做企业在职场中工作或者参加体育运动，我们都能发现“压力使人进步”。生活的关键不是拒绝压力，而是接受压力调节压力，不让压力把自己压垮。就像人即不能ม低血压，也不能ม高血压。
如何应对压力？我根据自己的经验总结了八个要点，也许对您有用：
锻炼身体
个人生病的时候是最难以承受压力的时候，健康的身体是我们应对压力的前提。