山精神？拓展老师给我们的标准答案是总结的24个字：“坚定信念，艰苦奋斗ç，实事求是，敢闯新า路，依靠群众，敢于胜利”。
艰苦奋斗ç是在讲精神，而精神的来源是信念，是信仰。只有真正的信仰能ม够支撑个人在打了败仗队伍从5๓000่人减少到เ700人的时候，其跟随者还能ม想象有天自己้会解放全中国。个ฐ企业也要像支队伍样有精神支撑。有信仰的企业才能在遇到困难和跌入低谷的时候不放弃不逃避。
“把支部ຖ建在连队上”则ท是在讲制度。这样的制度让共产党的队伍保持了高度致，而不像国民党军队那样四分五裂，每个人都为了己利益而不顾全局。个ฐ企业合理的制ๆ度同样是企业取得成功的重要保证。
建立“士兵委员会”是讲尊重，是建立尊重人的制度。只有尊重每个人，才能激发每个人的动力和热情。只有“依靠群众”，依靠每个员工，企业才能取得持续的成功。
敢闯新路是井冈山精神重要的环，而实事求是则是闯新路取得成功的必要条件。个企业也必须不断创น新，敢闯新路，才能在激烈的市场竞争中有自己的席之ใ地。
拓展老师给我们布置的另个ฐ有意思的作业是，给自己写封信，他们给我们寄回去。我给自己写的句话是：“当你未来遇到困难，想放弃和逃避的时候，想想井冈山，重上井冈山。”
我相信，理念制度尊重创新า和坚持这些“井冈山精神”元素，都是企业管理中ณ最重要的元素。指导红军从失败走向胜利从弱小走向强大的井冈山精神，也同样是指导企业从弱小走向强大从挫败走向成功的方แ法。
用数字提高执行力
初级管理者只会做定性的管理，他能说出件事情的好坏，却无法判ศ断ษ好坏的程度；中级管理者能ม够根据数字定量地判ศ断事情好坏的程度；而高级管理者则能做到เ“心中有数”，能够把那些重要的数字和这些数字之ใ间的关系烂熟ງ于心。
“眼中无数”“眼中有数”和“心中ณ有数”，是管理的三个境界。在定程度上，个ฐ人提高管理水平的过程就是提高对自己业务相关的数字理解和驾驭的过程。
我曾收到เ过封请求帮助的邮件。客户的问题是这样的：
年底时他给员工制订了新年的激励方案，等到了部分兑现的时候，他却突然发现，如果按承诺的方式支付奖金，公司是亏损的。他想问我的是，承诺的奖金照发呢，还是向员工解释下，公司亏损了，不能发奖金了？
我的答案是不言而喻的：即使自己吃亏，老板也要按照承诺去发放奖金。否则，老板在员工ื心目中就失去了最宝贵的诚信。正想给这位老板回信时，又收到了他第二封邮件。大概ฐ的内容是：不用回复这个问题了，他发现自己的账算错了，他把个关键数字小数点弄错位了。
在您的公司，可能ม很少发生这样算错账的事情。但是很多管理者并不真正了解数字对于管理的意义，更不会使用数字让自己的管理精细化，以提高团队的执行力。大部ຖ分管理者的思考方式和管理方แ法是定性而不是定量的。
以我们自己为ฦ例，易友每月印量的确定就是件让我的同事们十分头痛的事情。除确定的现有订户外，有大量还不确定的新า订户，营销活动中给客户的试读数量，邮ุ寄途中ณ丢失后给客户的补寄数量，等等。若不关注具体数字，每个月就只能拍脑แ袋做决定：这个ฐ月不够用，下个ฐ月就把印量增加，结果是下个月的库存随之增加；为了减少库存，就减少印量，结果下个月又不够用了。
解决这个ฐ问题以及很多其他管理问题唯的办法就是学会用数字管理。日常管理中大部分的决定，不是做与不做的决定，而是做多做少的决定，正确的决定取决于我们对“度”的把握。对你要管理的事情细化和量化，能ม帮助我们做好“度”的把握。而不把件事情量化，就只能很笼统的用优秀良好及格和不及格这样的词汇来管理。有了数字，就可以将管理的精确度提高到เ无限大。
作为ฦ管理者，我们都知道每天进步点点的力量。但要想让我们每天进步1้，就必须尺度量化，让我们和员工都知道1是多少。
在我的个培训课程里，我曾经把“报表”作为管理者非常重要的个工具提出来。而“报表”就是对工作结果的数字化描述，例如种产品销量的高低，个部门对公司毛利润的贡献等。有了量化的报表，管理者就能够清晰地知道业务真实情况，也能够据此给员工清晰的指令。
我相信，优秀管理者和普通管理者的个重要区别，在于前者学会了数字化的管理，而后者不会。也许管理水平的高低可以这样来划分：初级管理者只会做定性的管理，他能说出件事情的好坏，却无法判断ษ好坏的程度；中级管理者能够根据数字定量地判断事情好坏的程度；而高级管理者则能做到“心中有数”，能够把那些重要的数字和这些数字之ใ间的关系烂熟于心。“眼中无数”“眼中有数”和“心中有数”，是管理的三个ฐ境界。在定程度上，个ฐ人提高管理水平的过程就是提高对自己业务相关的数字理解和驾驭的过程。
有期易友的专题是“如何挖掘新客户”，这确实是每个高层管理者都必须关心的难题。不会使用数字管理的人，可能会意识到挖掘新客户的重要性，并且不遗余力地向员工推销挖掘新客户的重要性。但是，更好的做法是把挖掘新客户这件事情加以量化管理，例如和相关的销售人员制ๆ定挖掘新客户的目标，并且对这些目标的完成加以激励。
具体而言，想在挖掘新客户上取得进展，至少应该关心两个ฐ数字：是段时间内新า增客户数量；二是新客户占您收入的比例。盯住这两个ฐ数字，每天提高1，就会让业绩有飞跃式的提升。而提升的关键，就在于我们学会了用数字管理，用数字提高执行力。
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很多企业的问题即使重视了，也还是得不到解决。问题可能出在我们没有把问题量化。没有量化的问题说多了，员工就麻木了。量化的问题则可以天天说，因为量化，我们天天都可以看见这个事情是进步还是退步了，员工无法麻木。
在已知选择之外，总还有其他选择
我们要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来做出决策。
提到管理者，很多人会想到管理者的第个ฐ任务就是决策。我们要拍板，要定下来些事情。照诺贝尔经济学奖获得者赫伯特?西蒙的说法，管理本身就是做决策，做合理的决策，做正确的决策。从这个角度来讲，我想决策作为管理者的个任务是大家很容易理解的。那么问题是，我们怎样才能ม把这个ฐ决策做好呢？我们需要注意的是下面四个ฐ要点。
第点，我们定要弄清楚问题所在。我们往往是因为没有找到正确的问题，所以做出的决策是无效的。
第二点，我们尽量不要在逼迫的情况下去做出个决策。在逼迫情况下做出的决策，通常不是好的决策。
第三点，我们应该了解，除了我们已知的选择之外，定还有其他选择。做决策不外乎ๆ在不同的选择之中ณ找出个对我们最有利且风险最小的。如果我们尝试去寻找个其他的选择，通常我们会找到个更好的决策。
我曾经有个常年顾问客户——家做涂料的公司。在我们开始讨论他的战略选择的时候，直是在涂料é本身做选择：是定位在高档的中档的还是低档的涂料？但是后来，我们突然发现在涂料之ใ外还有其他的选择。例如，是不是有可能ม进入到涂料这个行业的上端做原材料的供应商。如果这样去想的话，我们会发现这个市场上的机会可能完全不样。涂料行业本身竞争很激烈，但是涂料é的供应商的竞争相对来说弱得多。从涂ิ料使用的角度考虑，我们也发现实际上在下端也有全新选择的可能。
第四点，决策本身是重要的，但是实施ๅ比决策还重要。
最后点，决策的过程中，很重要的是要知道不同的意见。通用汽车的第八任总裁斯隆曾经说过这样的句话，我高薪聘请个高级的管理人员就是要他给我提出不同的意见。如果他们都是附和我的意见，那么เ我要这些人干什么呢？正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。
要做个ฐ正确的决策，当然要关注决策的程序。我们要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来做出决策。做完决策之ใ后是实施，实施之ใ后是不停地反馈。根据这个反馈，我们去调整我们的决策。实际上要想做个正确的决策，我们需要有这样个完整的决策的流程。
需要提醒大家的是，我们不要因为决策可能ม带来的风险而不去做决策，这实际上曾经是个最大的错误。杜拉克说：在成功的企业里，你总能看到เ有人曾经做出重大而大胆的决定。实际上很多的企业，他现在经营状况比较好，在定的程度上是因为过去做出过大胆决策。
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每个管理上的决定都会有缺点。关键是找到效果最大，问题最小的解决方แ案。很多决定做不好，是因为ฦ我们没有把几种可能性想清楚，把方แ案和评估搅在起，自然无法取舍。正确的做法是把三者分开:先问问题是什么，再问解决问题有几个选项，最后问哪个ฐ选项ำ是最好的。
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做调查不如做实验
做企业和做管理也是在做无穷无尽的实验。每天都是个新า的开始。只要你不放弃继续实验，你就没有失败。
我曾受邀参加新产品发布会，认识了热榜。回来后时不时上热榜看看现在热门的东西是什么。在高考的那段时间，你可以想象，最热门的关键词都和高考有关。先是对高考出题的关注，然后就是对查分，报考学校等信息的查询。这些都没有什么好奇怪的。引起我注意的是，高考后有天出现在热门关键词排行榜ึ第七位的个ฐ似乎和高考无关的词汇：挫折。
仔细想想，对“挫折”词的搜索ิ还应该是和高考有关的。高考这个独木桥本身会让大部分的学生产生挫折感：高考状元只能是有限的几百人。考上北大清华这些流大学的学生也最多数以万计。而如今参加高考的人数则达到了前所未有的千千万之ใ多！即使现在的升学率比二三十年前高了很多倍，从心理上来说，大部分学生感受到的不是能上大学的喜悦，而是没有考上好学校的挫折。搜索“挫折”，找办法消เ除挫折感也就不足为奇了。
企业家管理者普通职员其实和高考学生样，我们也每天都面临这样或那ว样的“考试”，也因此要面对这样或那样的难题和挫折感。如何面对每天90的不如意之事？如何面对每天都有的挫折？在后文如何做快乐的管理者中ณ，我从心理层面给出了些建议。
这里，我想从方法论上给出些建议。我相信，很多人的挫折感，是使用了错误的方法造成的。错误的方法造成了错误的结果；错误的结果让我们倍感失望；失望和挫折感让我们把自己有限的能量消เ耗在内心的挣扎上，而不是把全部的心力放在寻找出路上。
我们都知道“拍脑袋”是个错误的方法。但我看到เ的大部分的管理者使用的决策方法却是拍脑袋：“这个事情就这么定了”“以我的经验只能ม这么做”“我都在商场上混了二十年了，我知道该怎么办”“我是老总，我是博士，我是，听我的就行了”。这样决策的后果是，当件事情真的成功了，“我”会变得更自大更独断。而大部分情况是事情不成功，“我”就陷入了挫折和自责，或者找借口解释为ฦ什么没有成功：市场反应不好，客户太坏，下属太笨，技术没有支持好我们都知道，找借口和理由是最容易做的事情。而问题的关键是找到解决问题的办法。
很少有人知道做调查也不是理想的方法。毛主席说：“没有调查就没有发言权。”他是对的，做调查肯定比拍脑袋好。但有调查也未必能让你找到เ正确答案。
个例子：家婚恋网请家专业调查公司做了个会员付费意愿的调查，70的人回答他们愿意为红娘服务付费。做起来后的实际情况却是：真正付费的人不到เ1。
我想很多企业界ศ的朋友都有太多类似的经历：客户告诉我们的和他们的实际行动并不相符。调查能让我们客观些，但我们无法通过调查知道这个世界的真相。如果我们的方แ法仅仅是调查，我们同样会陷入心理困境：如果调查和最后的事实不符，我们就不知道如何往下走。
真正让我们找到出路的方แ法是不停地做实验，像科学家那样。真正让我们消เ除挫折感，拥有个ฐ健康心态的方法也是实验。
对于实验者的心态，爱迪生有最好的描述：“如果我找到了万个行不通的方法，我并没有失败。我没有灰心，因为每个错误的尝试都是往前进了步。丈量成功的真正尺度是在24小时能做多少实验。”我相信，拍脑แ袋不如做调查，做调查不如做实验。而做实验并不是科学家或大企业的专利，而是每个人都可以在自己力所能ม及范围内所做的事情。
人生是无穷无尽的实验。个ฐ学生的高考实验没有做好，并不意味着他没有了人生，没有了机会。做企业和做管理也是在做无穷无尽的实验。每天都是个新的开始。只要你不放弃继续实验，你就没有失败。
因为ฦ实验不会失败。活着，就能做实验；活着，就要做实验。
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次头晕，去个大医院，神经科主任给我看，诊断ษ结果是神经紧ู张。其实我的病是颈椎病。人们往往用自己的经验，站在自己的角度做判断。
有人总结说过去的企业家成功靠胆量，今天靠管理。正确的说法应该是过去靠胆量，今天要加上管理。胆量现在依然重要，例如要有胆量放弃过去让自己成功的经验，不断ษ创新。
补足企业的“短缺元素า”
管理者最重要的任务，是发现自己้企业在某个时期内的短缺元素，集中所有的力量解决它。
我的客户公司是家工程公司。它有着很清晰的战略定位：在众多的行业中，它选择了造纸行业作为自己服务的基本行业，因为这个ฐ行业有定规模，未来有相当大的发展空间，而且这个行业中竞争并不是十分激烈。
此外，公司的主ว要骨干以前也在和这个行业打交道，因此有定的关系基础，便于争取项目。为了使自己的力量更集中也更有突破性，公司选择了此行业中最大的公司作为自己的目标客户。