第二章管理的思想形态第四节以交互主义แ为哲学基础2๐
这样看起来，美国式管理确实有很多地方，不合乎ๆ中ณ国人的风土人情，以致实施起来，格格不入，难收宏效。
到底有没有中国式管理，一直是大家关心的课题。依中国人的观点，有没有其实并不重要，能ม不能产生功效比较要紧ู。
序言版序言
由于水镜先生的启，刘备警觉到决策人才是各类人才中ณ的关键人物。他决心三顾孔明，以实际行动来宣示ิ他礼聘高明的决心。但是，同样志同道合的关羽和张飞，在心理上并没有同样的觉醒。以至第一顾时，两人都有些不耐烦；第二顾时，张飞开始脾气；到了第三次拜访时，关张二人都极为ฦ不高兴。如果刘备不能ม及时制ๆ止，或者根本制止不了，甚至采用民主的多数表决，这一段访才佳话，大概就半途而废了。诸葛孔明也用不着鞠躬尽瘁，死而后已๐，三分天下的故事，也无从说起了。刘备毕竟具有大哥的威望，而关张二人也富于伦理的素า养，终于三位一体，打动了孔明的心，慨然应允。
刘备、关羽和张飞桃园三结义แ，是最好的组织形态。三人共同塑造组织文化，这才吸引赵云、黄忠等人才，乐于投入。这些志同道合的人，造成了蜀国，名列第三大。创造出当时的大变局，则是这些志同道合的人士，适时合理应变，所缔造的丰硕果实。
但是，从三顾孔明的过程中，我们现三结义的兄弟，对同一事件的看法，也相当分歧。在刘ถ备心目中，孔明是安天下的奇才；而在关羽心中ณ，孔明不过徒有虚名；张飞更把孔明看成一般村夫。员工不了解干部ຖ的心思，干部ຖ不明白老板的想法，乃是常见的事实。
管理需要伦理的配合，在这种情况下，显得格外分明。刘ถ备适时制止两位弟弟的无理，合理地应变，顺利ำ地完成不寻常的求才举ะ动。组织内有人能ม够拍板定案，才有决策之可言。若是纷纷扰扰，七嘴八舌，今天决定明天还可以翻案，哪里有什么应变的力量？拍板定案的决策者，拥有最后裁决权。在志同道合的组织成员中，是不可或缺的脑。
老板可以自己้充当决策者，也可以委由他人来代为ฦ决策。刘备请到孔明以后，自己认为如鱼得水，把一切决策权，都委之于他。曹操就不一样，他自己决定，从不假手他人。他所信任的人，如郭嘉、程昱，不过充当可靠的助手，从来没有决策权。
曹操的个人英雄主ว义，和刘ถ备的集团参与作风，都是志同道合的组织，可以采取的应变方式。但是，在一般人心中ณ，刘ถ备的能力虽然看似不智不勇，却能ม够借众人才的力量，表现出真智和大勇。就连自视甚高、骄傲成性的曹操，在刘备十分倒霉的日子里，也看出“当今世上的英雄，仅你我二人而已”。
志同道合只是合理应变的基础，重视伦理，建立共识，才能够在遇到เ变动时，寻找出合理的平衡点。
中国式管理的三大特色：以人为主、因道结合、依理应变。不但可以因人而异、因道而异，而且同样的人员和理念，还能够因时因地而合理调整，以求制ๆ宜。
组织如此，成员个人也不例外。这又牵涉到เ另一个重大的配合问题：在动态中ณ求取平衡，上有政策下有对策。
第三章管理的三大主轴第六节人人都合理地阳奉阴违1
上司与部属之ใ间，要求“一团和气”，却必须提防“一事无成”。上下和谐相处，凡事打哈哈，有意见不好意思说出来，遇到问题能躲即躲，躲不过彼此推、拖、拉，能处理到什么样的地步，都把着“虽然不满意，勉强能ม接受”的心态，成为典型的和稀泥，是中国式管理的恶瘤，必须ี妥为预防，或者及早去除。
部ຖ属凡事唯唯诺诺，一切遵照ั上级的规定办事，是十足的奴才，迟早连累主ว管，祸及组织，伤害大家的和气。乖๔乖牌、听话、没有意见的部ຖ属，不受上司器重。有意见，马上就表示出来，称为顶ะ撞。喜欢顶撞上司的部属，不用算八字，一字横死，迟早死于非命，而且不会太久ื。因为ฦ上司承受不了，面子太难看，终久ื要翻脸无情，下毒手。职位越高，这种可能性越大。
中国式管理的特色之一，在以人为主ว。于是上司、部ຖ属这种人与人间的关系，显得特别重要。和直属上司处不好，哪怕有天大的本领ๆ，也施ๅ展不出来。上司运用“应该让他做的事情，偏偏不让他做”的“冰冻策略”，一下子就把部属变成“急冻人”，所有能力冰冻起来，还能ม有什么เ作为？再依据工作说明书职掌表的最后一条“其他”，“把不应该给他做的事情指派给他”，让他做也不是，不做也不是，若不自动辞职，便要忍受煎æ熬，轻轻松松地把部属赶走或逼疯。对上司百依百顺的部属，命运也十分坎坷。上司不但把他当做奴才，高兴怎样指使，便随意加以调遣。部ຖ属稍有抗拒，上司就痛加斥责，毫不留情。本来嘛ใ，对奴才何必讲究礼ึ貌？更不需要将心比心，为ฦ他设想。
这时候中国人“把二看成三”的智慧，充分派上用场。部属应该在“顶撞”所造成的“叛逆”罪状，和“听话”所形成的“奴才”命运之中，走出第三条路来。既不当叛逆，又不做奴才，