“但是我们都按照必要的度把啤酒送出去。”
在噘了几口咖啡后，零售商说：“那不是我们的错，在音乐录影带开始播出的时候，我们一直都是卖4箱啤酒。接下来的第二周我们卖掉8箱。”你接着说：“然后销售量迅增加。但是为什么现在销售量会减到连1้箱都没有呢？”
为ฦ了避免大家认为，这种建立企业的理念只是浪漫的口号，我必须指出京都陶瓷的辉煌业绩，它从初创到三十年后，销售额达20亿美金，几乎没有举债过，所达成的利润水准令许多公司钦羡。汉诺瓦保险公司也相同，Adaທm开始重建一套以人为ฦ核心的价值与信念的时候，汉诺瓦资产在保险业中仍敬陪末座。今天，该公司利润的排名居此项ำ产业所有同行中的前四分之ใ一，且其过去十年中ณ的成长比该产业的平均成长率高50％。
福特henryford的观察也是企业管理中的另一真知灼见：“依我的想法，每个ฐ人都是一个有智慧而完整的实体，都愿意为崇高的使命挥精神力量。但我们常缺少等待结果的耐心。我们所需要的是以这股期待实践崇高使命的精神力量，来强化这样的心。我们轻率地把自己跟这精神力量切断了。我相信总有一天，我们能ม挖掘出这种创造未来精神力量的来源。”
“自我越”是个人成长的学习修炼。具有高度自我越的人，能不断扩展他们创造生命中真正心之ใ所向的能ม力，从个人追求不断学习为起点，形成学习型组织的精神。
不断厘清“愿景”与现况
“自我越”虽然是以磨练个人才能ม为基批，却有乎此项目标的最高鸽的；它虽以精神的成长为展方向，却乎精神层面的纤之上。自我越的意义在于以创造，而不是反应的观点，来面对自己้的生活与生命。就如与我长期共事的弗利慈robຘertfritz所说的：“古往今来，几乎每一个文比都有艺术、音乐、舞蹈、建筑、诗歌、历史故事、陶器与雕刻等。创น造的欲望不会受信念、国籍、信条、学历或时间的限制ๆ。这种冲动存在我们心中，它不限于艺术，可能涵括生命中ณ的一切，从日常俗务到非常深奥的事情。”
当自我越成为一项ำ修炼、一项融入我们生命之中的活动，它的背后包含两项ำ动作；先是不断厘清到เ底什么对我们最重要。我们常花太多的时间来应付沿路上的问题，而忘了我们为ฦ什么要走这条路。结果对于我们真正重要的，反而模糊不清。
其次是不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况。人往往会在情况已๐经恶化的时候，自欺欺人地佯装每件事情都没有问题，最后一败涂地。或者当置身于一个人人都以为ฦ“我们正按照计划进行”的情况中，然而真实情况却未必尽然如此。在迈向目标的过程中，知道自己现在身在何处是非常重要的。
当我们将“愿景”vision，愿望的景象与一个清楚的“现况景象”相对于“愿景”的目前实况景象同时在脑海ร中并列ต时，心中ณ便产生一种“创造性张力”9，一种想要把二者合而为一的力量。这种由á二者的差距所形成的张力，会让人自然产生纤解的倾向，以消เ除差距。自我越的精义便是学习如何在生命中产生和延续创造性张力。
学习的意思在这里并非指获取更多的资讯，而是培养如何实现生命中真正想要达成的结果的能力。它是开创性的学习。除非组织里每个层次的人都学习自我越，否则无法建立学习型组织。
“越”一词有时具有左右其他人或事的意思。但在这里，“自我越”是指突破极限的自我实现，或技巧的精熟ງ。用有形的标准来看，它是指在专业上，具有某一水准的熟练程度。对一名技术精纯的艺匠而言，将其巧思融合熟练的手艺而形成浑然天成的作品，便是一种自我越的实现。生活中各个方面都需要自我越的技能，无论是专业方面或自我成长。
高度自我越的人具有共同的基本特质。他们对愿景所持的观点和一般人不同。对他们来说，愿景是一种召唤及驱使人向前的使命，而不仅是一个美好的构想。另一方แ面他们把目前的真实情况，看作盟友而非敌人。他们学会如何认清以及运用那些影响变革的力量，而不是抗拒这些力量。他们具有追根究底的精神，将事情的真相一幕幕地廓清。他们倾向于与他人、同时也与自我生命本身连成一体，因此并不失去自己的独特性。他们知道自己属于一个自己有能力影响、但无法独力控制ๆ的创น造过程。
高度自我越的人水不停止学习。但是自我越不是你听拥有的某些能力，它是一个ฐ过程、一种终身的修炼。高度自我越的人，会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长极限，但这却绝不动摇他们高度的自信。这显得矛盾吗？只有那ว些不能ม看清过程重要性的人才会觉得如此。
在汉诺瓦公司，人们追求“更成熟”。欧白恩在他的著述中ณ说，真正成熟的人能建立和坚持更高的价值观，愿意为ฦ比自我更大的目标而努力，有开阔的胸襟，有主见与自由意志，并且不断努力追求事情的真相。欧白恩说，真正成熟的人不在意短期效益，这使他们能专注于一般人无法追求的长远目标，他们甚至顾及自己所作的选择对后代子孙的冲击。欧白恩指出现代人缺乏对人类前途的关怀：“不管是什么理由，我们对于追求精神层面所作的努力，远比不上对物质展的追求。这是人类的大不幸，因为只有在精神层面得以展的前提下，我们的潜能才能充分地挥。”
组织生命力的泉源
欧白恩指出：“员工个人的充分展，对于我们企业追求卓越的目标至为重要。”对于有人主张商场上的道德水准可低于其他活动，欧白恩不以为然地说：“我们相信生活中高尚的美德与经济上的成功，不但没有冲突而且可以兼得；事实上，长期而言，更有相辅相成的效果。”
欧白恩从他的观点，说明组织为什么เ必须ี自我越。有些企业或许不是用“自我越”这个字眼，但他们同样坚持员工的成长。自我越层次高的人誓愿也高，且更为主ว动，工作上的责任感深而广，学习也更快。因此许多组织支持员工个人的成长，他们相信这样做能ม够强化组织。
欧白恩指出，追求自我越还有一个更关乎个人的原因：“我们鼓励员工从事此项探索，因为对个人而言，健全的展成就个人的幸福。只寻求工作外的满足，而忽视工ื作在生命中的重要性，将会限制ๆ我们成为ฦ快乐่而完整的人的机会。”
赫门米勒的总裁é赛蒙不久前说：“为ฦ什么工作不能够是我们生命中ณ美好的事情？为ฦ什么เ我们把工作看作是一件不得不做的事情，而未能珍惜和赞美它？为什么工ื作不能ม够是人们终其一生展道德与价值观、表现人文关怀与艺术的基石？为什么人们不能从工作中去体会事物设计的美、感受过程的美，并试着欣赏可持之恒久ื的价值之ใ美？我相信这些都是工作本身就具有的。”
当领导者决定要接受并力行这个理念的时候，这势必是组织演进过程中ณ一个枢纽的时刻，也就是组织开始表明对其成员幸福、真诚誓愿的一刻๑。传统上这是一种契约关系：以一天的辛勤工作，交换一天对等而公平的报酬。现在，员工与企业之间可以建立一种不同的关系。
美国民意测验专家杨克洛维琪掌握美国民众的脉动40年之ใ久。我们在第一章中曾提过，杨克洛维琪指出，工作场所中的态度有了基本的转变，即从工具性的工ื作观转为ฦ较注重精神层面的工作观。在工ื具性的观点下，工作是为ฦ了赚取收入，来支持我们去做工ื作外真正想做的事情。这是典型的消เ费者导向的工作观：工ื作是产生收入的工具。
传统上，组织一向支持大家朝工具性的观点展，也就是强调如果我们有了“工具性”的成长和展，那么组织将更有效率。欧白恩进一步说：“在我们寻求建立的组织类型中ณ，人的自我展与财务的成功是同等重要的。这与我们最基本的前提并不悖：生活的美德与事业的成功不仅可以相容，而且相得益彰。这与传统的商场信条相去甚远。”
打破契约关系
把人员的展看作达成组织目的的手段，会贬低了个ฐ人与组织之ใ间关系的价值。赫门米勒前总裁帝普雷maxdepree谈到组织与个人之ใ间的“盟约”9t跟传统“契约”以一天的劳力交换一天的报酬的不同。他说：“契约是一项关系的小部分，一个完整的关系需要一项盟约。盟约关系建立在对价值、目标、重大议题，以及管理过程的共同的誓愿上面。盟约关系应是和谐、优美与均衡的。”
一位基督教科学箴言报的记者，在访问日本松下公司时观察到：“有一种近乎宗教的气息弥漫着这个地方，好像工作本身被看作某种神圣的事情。”京都陶瓷的稻森胜夫说，他对自我越的誓愿，是从传统上日本人对终身雇用制的承诺演化而来的。“我们的员工同意要生活在一个共同体之中ณ，在其中他们不是互相利用而是互相帮助，如此每一个人的潜力都能ม充分展现。”
欧白恩不久ื前说：“这种盟约关系是有效的，你往往可从员工的成长得到เ验证。十年前到เ公司来的一名新人，在那ว时还摸不清自己，并对这个世界ศ和自己的前途抱存极大的疑惑。然而，现在这个人领导着十多名员工；对于承担责任、整理复杂的概ฐ念、权衡不同的立场、研拟正确的抉择，他已๐游刃有余。他所说的话别人会留心聆听。他也因此对家庭、公司、社会有了更大的抱负。”
这里面有一项ำ无条件的承诺，它是一种义แ无反顾的勇气，坚持组织真正自我越的承诺：我们想要如此，不因为什么เ，只因为ฦ我们真心想要如此。
突破“自我越”的障碍
既ຂ然自我越的好处那ว么多，为ฦ什么还是有很多人和组织不愿意如此做呢？因为ฦ采取让员工充分展自我的立场，对传统员工和雇主ว的契约关系而言，是一场难以接受的革命。就某一方แ面而言，这是学习型组织与传统组织最截然不同之处。
公司抗拒自我越的理由á很明显。“自我越”对大多数人而言是不容易定义和捕捉的概念，无法以数量来计算，像是一种直觉与个人愿望。没有人能ม够以达小数点后三位的精确度，衡量自我越对生产力和最终效益贡献的大小。在物质主义แ挂帅的文化社会中，人们甚至不屑去谈论它。
另一类抗拒自我越理念的，是那ว些曾对它寄与厚望，但最后却感到เ挫折而跌入失望谷底的人性管理人士，他们从而对此抱持着犬儒主义แ的嘲讽态度。七十和八十年代主张尊重个ฐ人和人性管理的呼声甚嚣尘上，业界也对此抱着过高的期望，主管们将其理想化，并期待人们的性格有重大、立即的转变，但这个ฐ美梦从未实现。
在此我们需要了解一下犬儒主义的根因。当你揭开大多数犬儒主ว义者的面纱时，你看到的是一位受挫的理想家。这些度对人抱持高度理想的人，最后因失望、受到伤害、理想幻灭、身心俱疲，而对自己和他人的自我越采取嘲谑的态度。欧白恩说：“身心俱疲并不只是因为ฦ工ื作过度。有些老师、社会工ื作者与神职人员，终其一生备极辛劳地工作，然而极少出身心俱疲的感叹。这是因为ฦ他们对人性有正确看法的缘故。他们并不把人过度理想化，因此当他们对人失望的时候，也不会因挫折而终止行动。”
最后，有些人担心自我越会使原本管理良好的企业生存受到威แ胁。这样的忧虑是合理的。在一个目标不一致的组织中，鼓励人们各自追求愿望会产生反效果。因为如果员工并未对他们的企业持有共同的愿景，也未对他们企业运作的现况持有共同的“心智模式”，鼓励人们各自追求愿望只会增加组织的困扰，以及管理阶层维持凝聚力的负担。这是为ฦ什么自我越必须ี与学习型组织其他几项ำ修炼共同应用的原因。举ะ例而言，如果组织的领ๆ导者缺乏建立共同的愿景和共有心智模式，以指导其下各阶层决策者的能力，组织对“自我越”作出承诺是天真而又愚蠢的。
自我越的修炼
要展“自我越”，必须把它当作一项修炼——一种透过实际应用来验证的一系列练习。就像要经过不断ษ的练习而成为ฦ艺术大师一般，以下的原理与练习是不断精熟与扩大自我越的基础工ื作。
一、建立个人“愿景”
个人的“愿景”乎内心。我几年前与一位年轻女士谈论她对这个地球的愿景。她提到跟自然和谐共处是一件多愉快的事情。她不急不徐地谈论着这样美丽的想法，可以看出这些就是她真心向往的事情。我问她是否有其他任何想要的事物。在停了一会儿之后，她说：“我想生活在一个绿色的星球上，”说着开始哭了起来。她以前不曾说过这句话，但是方才那些字眼似乎具有自己的意志般，自她口中跳出。它们所带来清晰的意象，显然对她有深远的意义。
大多数的人对于真正愿景的意识都很微弱。我们有目标，但这些不一定是愿景。在被问起想要什么时，许多人都会提到เ他们眼前想要摆脱的事情。例如，想要换一个更好的工作、想要迁居到เ环境较佳的地区、希望丈母娘赶快搬回去自己的家里住、希望困扰已久的背部不再疼痛等。这样负面的愿景比比皆是，甚至所谓成功的人也摆脱不掉。这样的愿景是生活中ณ适应或解决问题的副产品，它只是不断地去摆脱困扰的事情，并不会促进成长。
使愿景逐渐消逝的一种微妙形式就是专注于“手段”，而非“结果”。譬如许多高级主管选择“高市场占有率”作为ฦ他们愿景的一部分，因为他想要公司获利。有些人可能ม认为获利ำ就是最终结果。但是，对有些领ๆ导者而言，利润是达成一项更重要结果的手段。有些管理者选择高的年度利ำ润，是因为ฦ要保持公司的独立地位，以防被人接手经营。或者领导者可能想要保持公司的实力，以维护创业时的宗旨。上面提到的这些目标都是正当的，然而最后一项“忠于创น业的宗旨ຈ”，对某些高级主管而言，具有最重大的意义แ，其余的都是达成目的的手段，而手段在特殊的情况下可能会变。把焦点放在真心追求的终极目标，而非仅放在次要的目的，这样的能ม力是“自我越”的基石。
如果欠缺“上层目标”的概ฐ念，就无法了解真正的愿景。在这里我所谓的“上层目标’与一个人对于自己为什么而活有关。至于证明人生有或没有“终极目的”，只会陷入一些老掉牙的辩论之ใ中。我在此只想指出“上层目标”的强大力量。生活中喜悦的感觉也常来自对这种目标的坚定不移，萧伯纳生动地表达了这个想法，他说：“生命中真正的喜悦，源自当你为ฦ一个自己้认为至高无上的目标，献上无限心力的时候。它是一种自然的、自内心的强大力量；而不是狭隘地局限于一倡，终日埋怨世界未能给你快乐。”
在有些组织中，“愿景”是一种内心真正最关心的事。在有些场合，当人们谈及人生的目标时会觉得很不自在，但当他们谈及最关心的事情时，毫无拘束。同时因为人们真正根在乎ๆ，自然会给与承诺；又因是在做真正想做的事情，因此精神奕奕，并充满热忱。于是当面对挫折的时候，他们会坚忍不拔，因为他们认为那ว是自己้份内该做的事，觉得很值得做，意愿很强大，效率也自然提高。
但是“愿景”与“上层目标”并不相同。上层目标属于方向性的、比较广泛。愿景则是一个特定的结果、一种期望的未来景象或意象。上层目标是抽象的，愿景则是具体的。譬如，上层目标是“提升人类探究宇宙的能ม力”，其愿景则ท是“在六十年代结束之ใ前把人送上月球”。上层目标可能是挑战极限，愿景则是打破一英里四分钟็的记录。
上层目标和愿景是相辅相成的。愿景如果有了背后的上层目标，就更有意义和方向感，而能持续，进而更上一层楼；而上层目标若是有了愿景，就更落实、具体，容易衡量、描绘与沟通。不同于竞争
“愿景”常与竞争混淆不清。你可能会说：“我的愿景是打败其他队伍。”竞争确实能作为设定愿景及其衡量尺度的一个有用方式。打败网球俱乐部排名第十名的选手，跟打败第一名是不同的。但是如果只在一堆平庸之ใ辈当中ณ居第一，可能无法实现你心中ณ的上层目标。此外，在达到第一名之后，接下来的愿景又是什么？
终极而言，愿景是内在的而不是相对的。它是你渴望得到某种事情的内在价值，不是为了让你与别人的愿景互别ี苗头。相对的愿景，在短时期内，或许是适当的，但是它们很少引导产生伟大的成就。我这样区别愿景和竞争，并不是说竞争有什么错。竞争自远古的人类历史便有，它能让彼此的潜力挥到极致。但是在竞争过后，在“愿景”被达成了或者没有达成以后，是“上层目标”吸引你更上层楼ä，驱策你设定一个新的“愿景”。这是“自我越”为什么เ必须ี是一项ำ修炼的另一个理由á。“自我越”是对一个ฐ人真正心之所向的“愿景”，不断重新聚焦、不断自我增强的过程。
“愿景”有多个构面。它可能是物质上的欲望，像是我们想住在哪里？有多少银行存款？愿景有个ฐ人的构面，像是健康、自由á、对自己้诚实。它也可能是贡献社ุ会方แ面的，像是帮助他人，或对某一领域的知识有所贡献。这些都是我们心中ณ真正愿望的一部分。但社ุ会趋势常会影响个人的愿景，社会舆论也常会褒ຐ贬个人愿景的好坏。这也是为什么เ实现个ฐ人愿景需要勇气，而自我越层次高的人便能游刃有余地处理自己的愿景。正如日本人对于此高的境界ศ所作的描述：“到了合一的境界，一个人的愿景与他的行动之间，甚至连细如丝也放不进去。”
在某些方面，厘清“愿景”是“自我越”较为容易的一面；对许多人来说，面对目前真实的情况才是一个困难的挑战。
二、保持创造性张力
即使愿景是清晰的，人们对于谈论自己的愿景却常有很大的困难。因为我们会敏锐地意识到存在于愿景与现实之ใ间的差距。“我想要成立自己的公司，但是没有资金。”或是“我想从事真正喜爱的职业，但是我必须另谋他职以求度日”。这种差距使一个ฐ愿景看起来好像空想或不切实际，可能使我们感到气馁或绝望。但是相反的，愿景与现况的差距也可能是一种力量，将你朝向愿景推动。由于此种差距是创น造力的来源，我们把这个ฐ差ๆ距叫作“创造性张力”。
假想在你的愿景与现况之ใ间有一根拉长的橡皮筋图9—1้。拉长的时候，橡皮筋会产生张力，代表愿景与现况之间的张力。张力的纤解只有两种可能途径：把现况拉向愿景，或把愿景拉向现况。至于最后会生哪一种情形，在于我们是否时愿景坚定不移。
创造性张力是自我越的核心原理，它整合了这项修炼听有的要素。然而大部ຖ分的人对它有所误解。例如“张力’一词本身含有焦虑或压力的意味；但是创造性张力是在我们认清一个愿景与现况之间有差异之时，产生的那ว股正面的力量。
此外，由于创造性张力常常夹杂着焦虑、悲哀、气馁、绝望或担忧等感觉；以致人们易于将创造性张力与这些情绪混淆，甚至以为创造的过程就是处于焦虑状态。因此很重要的是，了解因创น造性张力而产生的负面情绪，并不是创น造性张力本身，而是所谓的“情绪张力”emotionaltension。情绪张力vs创造性张力
如果我们未能分清创造性张力与情绪张力的不同，便会因深感气馁而降低愿景：“算了，只得75分没什么เ好大惊小怪的，我以前也曾以80分风光过。”
或者，“我真的不在乎ๆ能否在独奏会上演出，无论如何我必须教音乐赚钱。”解除情绪张力的过程是不易察觉的，只要不坚持愿景，把它降低一点，创造性张力松些，就能够解除情绪张力。如此我们所不喜欢的那些负面的感觉消失了，但是目标也因此降至更接近现况。消除情绪张力并不难，所付出的惟一代价，是放弃真正想要的愿景。
在第七章与第八章中，情绪张力是侵蚀神奇科技与人民航空目标的肇因。创造性张力与情绪张力的互动是一种“目标侵蚀”的环路，如图9—2所示ิ。