随便改原则ท，那不叫变，而叫乱。建立企业肯定要制定几个基本的原则，领导要让干部理解这几个原则ท，这样他们才知道怎样与你配合。领导与管理的意义不同，领ๆ导就是配合，即不用三令五申，上下级就可以彼此配合默契，而配合默契就等于提高生产力。比如，在生产企业，工人之ใ间配合默契，生产就很顺ิ利；产销环节配合得好，流程就很畅ม通。企业中的所有环节都离不开配合。
从这件小事可以看出修己安人的重要性。中国人只有“安”的时候，才会尽心尽力，各负其责，将自己้所有的长处都发挥出来；当中国人“不安”的时候，就开始动“歪”脑筋了，因为ฦ他要生存。中国人无定性，随时会变，可以做好人，也可以做坏人。而且中国人好起来比谁都好，坏起来比谁都坏，这个转变的关键点就在于“安或不安”。
中ณ国人不可能以事为ฦ中心，我们嘴上都会讲“这件事情我是对事不对人的”，但心里却比谁都清楚这事就是专门“对人”的，“不对人”就不会讲这种话。中国人以人为中心，就避免不了人情；美国人以事为ฦ中心，不受人情的干扰。如果你请美国人吃饭，他接受了，然后你要他帮忙，他照ั样摇头。这点中国人做不到，因为中国人认为，拿人家的手短，吃人家的嘴软。
以事为中心，管理很科学
首先，凡事请示浪ฐ费时间，还会养成员工不负责任的坏习惯。
我们做工作是责任，不是权力。凡事都请示，只能说明这个人点责任感都没有。员工完全听从于领ๆ导的指示来被动工作，只会使自己养成不负责任的坏习惯。
因此，在选人时定要抓住重点。我们要的是负责任的人，而不是只会享受权利的人。
其次，授权后各人尽责，既提高工作效率又降低成本。
早ຉ在1้8世纪，亚当·斯密就在他所著的国富论中对分工给工作效率带来的提高作了精妙的描述。根针如果由个手工匠制作，可能需要数月，但是如果由á批相互分工的手工ื匠合作生产，可能ม只需要几分钟的时间。所以提高工作效率的途径之就是要分工ื授权各尽其职。
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四半推半就是受权之术2
再次，权责合责任分明。
在分配责任之后再进行授权，可以实现权责合。每个人都安心于本职工作，在获得权力的同时，也能恪守职责。这样人人都会充分利用时间来完成自己的本职工作。
干部ຖ受权时也要表现出不得已
领导在授权之前，定要选用合适的人选。个ฐ人的忠诚度不仅看不见，而且还会改变。个ฐ人本来很忠诚，但突然间会变得不忠诚了。其实所有的臣都是从忠臣变过来的，如果个人额头上刻着“臣”两个字，他就没有变成臣的机会。事情往往是他开始很忠诚，后来由于皇帝ຓ对他过于信任，最后他就慢慢变成了臣。
个ฐ人值不值得你信赖，既不需要看相，也不需要算生辰八字，那都是不可靠的；只有件事情可以肯定——信任来自考验。
在进行授权时定要提防，防人之心不可无，这就叫警觉性。
领导都是在不得已的情况下才授权的，因为他有很多顾虑，怕干部弄权怕干部ຖ能力不够怕干部所以领导在授权时，心里通常是七上八下的。而干部在受权的时候也定要有艺术，绝不能喜形于色，也不能表现出非我莫属的样子。
让领导放心
中国人的职位越高，越是会避免把话讲得很清楚，否则就会把自己逼进死胡同。中国古代的皇帝往往说自己“君无戏言”，也就是平日尽量少开口，要么就说得让大臣糊里糊涂ิ，而旦说要杀人，那ว就真杀人了。
中国人的授权往往属于那种不明言的授权，干部般不敢问领导：这件事情你到底授权到什么เ地步？那就是明摆着要夺领导的权。
尽管我们总是各说各话，但是心里却都很清楚彼此的真实意思。领导说这件事授权给你，此时你应该说“我会随时向您汇报的”，这样他就会很放心；假如领导说“我今天授权给你”，你说“我知道的，我会在权限范围里面去运作”，他就开始对你不放心了。
干部ຖ也不愿意让领导看出他很想抓权。个ฐ喜欢抓权的人迟早ຉ是要倒霉的。
领导喜欢做事情的人，不喜欢抓权的人，只要你让领导知道你很想得到授权，基本上他不会授权给你。
西方人讲企图心，就是只要我有这个企图，上面就会给我。但我们中国人却是，谁要我偏不会给谁，我专门给那些不要的人。
中国人往往不会自告奋勇马当先，不会将很强的企图心露骨地表现出来。企图心隐含在人心里面，不应轻易暴露出来。这是种文化，它既不是对错问题,ไ也与诈没有关系。
在中国要想得到权力就要遵循以下三条原则：
原则，你不要表示出来，而是要学会推。推你就有权；旦你表示出来，你就不可能获得授权。
原则二，你不要与领导去抢夺权力。你是没有跟领导抢权的资格的。最好的办法就是把权力统统让给他，这样他就会分点权给你。你越不要权，他越会放心授权；你表现得越好，他对你就越信任。
原则三，这点是最要紧ู的，即你要随时向他汇报。这样他就会很放心地授权给你。
学会做功臣
干部受权后，要多向领导汇报，少向领ๆ导请示。干部要是凡事都向领导请示ิ，他就会很紧张，因为他觉得你这是想要把责任退还给他。领导认为ฦ，你向他请示是不怀好意的——我向你请示什么，你决定了，你负责，我就没事了。所以不要认为，有事请示领导，他就高兴了。
干部请示领导，实际上就是互相扯皮的过程。干部请示后，领导会含含糊糊地下个指示，然后两个ฐ人互相推诿：你请示领导，把责任推过去，他含糊其辞，又把责任推回来。其实两ä个人就是在推责任。
实际上，领导多用势，而很少用权，因为用权就要决定，决定就要负责。而且领导也很少想到用权，因为权是有限的，用就完，而拿在手里不用他就可以永远有权。
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四半推半就是受权之ใ术3
中国的领ๆ导很会造势，你非听他的不可，但是最后事情却还是要由你来负责。真正有权的人并不会去用权，而是会把这个势造出来。
干部受权后，不但要汇报，而且要及时汇报。“及时”这两个字很重要，但很多人却经常忽视这问题。领导到เ你这儿来视察工作，你完全不当回事，他心里会想：我到你这儿来是关心你，就是要你跟我汇报的，你却不把我当人看，那我还授权给你干吗？你这不是自讨苦吃吗？
上司交代下属件新的工作，下属毫不推辞，马上接受。上司就会觉得这位下属的工作负荷太轻，下次再把新的工作交付给他。如果下属还不推脱，上司会继续给他增加新า的工作，造成“软土深掘”的症状，对下属十分不利。万工作做得不好，还会遭人议论：“什么事情都敢承担，也不想想自己้有多少能耐？”在同事眼中ณ，这样的下属不是马屁精，存心讨好上司，便是爱出风头，为了表现不顾ุ切，反正都不受欢迎。
稍微推辞下，方面表示自己并不是闲得没事做，专门等新า差事；另方面让上司明白自己不争功劳，以免增加上司的麻烦。然后利用这推辞的短暂时间，仔细想想，这件新工作由自己来承担合适吗？会不会引起别人的不满，会不会处理得不妥当？会不会让上司觉得原来自己直在等待这样的工作，有什么เ不良的居心？若是认为有比自己更为ฦ合适的同事，便应该把新า工ื作推给他；如果自己确实比较合适，便可以“当仁不让”，承接下来。不“当仁”，要礼让，免得做不好害了大家；苟当仁，便不让，再推下去就是不负责任，对不起大家。
对于那些大家不想承担的工作，只要稍微推辞下，便可以接受，否则ท有“存心让上司难堪”的嫌疑，或者变成“抬高自己的身份”，那就更加不好。大家都希望承担的工ื作，应该多推辞几次，抱着“有人要做，我绝不争取；实在要我做，我才承接下来”的心态，以示君子坦荡荡，并无不良企图。
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五皆大欢喜是沟通之妙1
中国人的沟通特点
在沟通方面，我们最重视圆满，也就是设法让每个人都有面子。因为只要在沟通的时候，有人觉得没有面子，就会引起情绪上的反弹，制造很多问题，不但增加沟通的困难，还会产生难以预料的不良后果。
案例
替对方着想的教务主任