海信许多的年轻子公司就是这样诞生的——
在那年，上海设计中ณ心成立，主ว要从事专用芯片集成电å路的设计，成为国家86๔3๑计划成果产业化基地。
“但在公众的印象里，他充满活力，憨厚但绝不愚钝。他的睿智可与柳传志相比，而其管理上的才华，亦使他有机会赢得‘环球杯’世界青年企业家大奖赛‘经营才能特别奖’的奖杯。”
海ร信史则形容他——
也许有人找到เ了幕后的凶手，也许有人对于死亡原因无所知或已麻木不仁，也许有人躲在阴暗的角落里拿冷眼打量着这悲惨世界ศ，也许还有人正在觥筹交错，发出胜利者的欢呼。
中国家电业为什么必须ี掌握核心技术？
寻找出路
总理的约定
美国人发明的“管理”被日本人改造成了“运动”：使之演化为，而“丰田à模式”则成为企业界竞相模仿的对象。
“要对作业量做出细致的分配，使其没有高峰低谷，平缓流动；工人可以持续稳定地生产，既ຂ没有台空闲的机器，也没有个空闲的工ื人。工ื人具有多种技能，机器性能富有很强的适应性，零件既ຂ不会多余，也不会出现断档。在生产过程中，工ื人们必须从事他们应当做的分内之ใ事，逐检验他们所用的零件有无次品。”这便是丰田采用的生产方式。
旨在改进和提高的“改善”是丰田à最常用的词汇之，它们将之ใ定位为ฦ“持久ื的改善”，它是的核心。“管理者希望班组工ื人不仅热爱本职工作，还要不断ษ想办法改进其工作质量，提高其产品品质”，埃德温·莱因格尔德在驰骋天下书中说。
“丰田模式”在西方的推广，被认为ฦ是报恩行为，“因为丰田公司从西方传统产业中获益匪浅”。他们的生产方式被称为“精益生产方式”，而其与的思想以及行为准则，如出辙。
于淑珉决定在海信推行，源于20่0่1้年冬天她与韩国三星三星数码视界社长金淳泽进行的会谈，那ว场会谈的细节因为ฦ涉แ及商业机密，如今不可考，然而可以确定的是，于淑珉得到เ了从三星嫁接而来的管理革命真传。
她既看到เ三星的成功，又计划对三星深圳公司进行考察，引入管理模式的念头便在她脑海ร中ณ诞生。
于是她问三星成功的秘诀是什么？
金淳泽的答案当然是：和。
当于淑珉试探性地表示ิ了引入和管理模式时，得到了对方爽快的答复。的确，海信是三星的客户，这个理由不足以支持金淳泽的爽快。三星在中国等离子电视市场上有所图谋，而海信是最好的合作伙伴——金淳泽之意显然在此。
他们的共识是在海ร信推行和，前者是全员劳动生产率创น新的简称，即通过组织创新活动，使劳动生产率产生飞跃性的提高；后者则是全员劳动生产率保持的简称，目的是在各个环节上持续不断ษ地进行改善，积小善为ฦ大善，最终达成整体上的创新飞跃；同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久ื地加以保持。
那次“于金会谈”使于淑珉女士得到เ意外惊喜。她在面朝大海的海ร信大厦内引发场管理革命，这场管理革命将从东海西路17号开始，向北向西向南向东，波及海ร信所有的细小“单位”。对于海信的未来，它异常重要，甚至超过了任何个新产品项目。
三星模式1
三星企业推行管理是个公开的秘诀，它们当年向日本丰ถ田à公司学习，就已๐成为韩国家喻户晓的象征事件。
管理在三星集团的被推行，源于熙社ุ长1้0年前的次美国之行。那ว时熙前往美国开会，期间他专门抽时间去百货商场听取美国顾客对三星产品的评价。
令熙失望的是：找遍整个ฐ百货商场，熙才在角落里发现了落满灰尘的三星产品，而售货员的评价更让他无地自容——三星产品价格只有同档索尼产品的半，却仍无人问津。
强烈的挫折感使熙回国之后马上召集三星高层讨论，他们得出结论：正是因为ฦ笼罩在“国内第”的光环下，三星人才故步自封，形成“井蛙之ใ见”，以为三星已经非常强大。
“自我诊断ษ”之后，三星高层达成共识：与松下索ิ尼等世界ศ级大公司相比，三星非常之ใ差，无论各个ฐ方面，所以必须进行改革。
熙ກ决定在三星集团内部ຖ推行“运动”，他认为这有助于三星更快速更健康地成长。为了借鉴日本丰ถ田公司推行的经验，三星从日本请来专家给自己้“把脉ำ”，进行现场整顿和危机教育，就这样成为三星赖以生存的管理模式。
推广之初，“运动”显然不像其名称样，是种“全面生产率运动”，三星的高层似乎置身事外，而员工也不习惯突然的改变，他们显然更愿意保留原有的工ื作节奏。
19๗93๑年，熙准备前往德国法兰克福开会，在登机前刻，他收到เ了日本专家的信，在信中ณ日本人表示来到三星之后，活动开展的效果很不理想，自己又拿着三星给予的优厚待遇，实在是愧对期望，请求辞去职务。出于责任感，日本人建议推广管理必须是公司的把手亲自抓，才能见到实效。
许多年后，熙依然能感受到这封信对他的刺๐激，而在当时，这种感觉尤为明显。所以下了飞