菲力普：让我们今天打开天窗说亮话。我可以告诉你们什么总是困惑我，让我夹在行销和研两个单位间难以自处。我们总是将自己定位成“由研带动产品的公司”。当我们给自己这样定位时，我们有点是说任何产品，要是没有本公司投资在创新性的研究，就不是本公司的产品。不管怎么เ样，我们已经用那个方แ式架构自己……。
乔๒伊：我也不喜欢那样。
“自我越”是个人成长的学习修炼。具有高度自我越的人，能不断扩展他们创造生命中真正心之所向的能力，从个人追求不断学习为ฦ起点，形成学习型组织的精神。
“自我越”虽然是以磨练个ฐ人才能为基批，却有乎此项目标的最高鸽的；它虽以精神的成长为展方แ向，却乎ๆ精神层面的纤之ใ上。自我越的意义在于以创造，而不是反应的观点，来面对自己้的生活与生命。就如与我长期共事的弗利慈robertfritz所说的：“古往今来，几乎ๆ每一个ฐ文比都有艺术、音乐่、舞蹈、建筑、诗歌、历史故事、陶器与雕刻等。创造的欲望不会受信念、国籍、信条、学历或时间的限制ๆ。这种冲动存在我们心中ณ，它不限于艺术，可能涵括生命中的一切，从日常俗务到非常深奥的事情。”
“但是我们需要的啤酒数量你们不送货给我们。我们只好不断ษ地订货，以确保有足够的数量来跟上顾ุ客的需要。”
零售商说：“那么也许是批商搞砸了吧，我在想是否该换供应商了。无论如何，我希望你举办一次赠券่促销或其他办法，让我能够赚回一些本钱。我只想把那93箱啤酒卖掉一些。”
没花多少时间，你就摸熟了荧幕上的各个ฐ项目，毕竟所有的术语都是你在营业所天天用到的；幸好如此，因为ฦ有一个ฐ再熟悉不过的危机在第三个ฐ月就来袭了。在毫无预ไ警的情况下，接到的理赔案件数目跳升了20่％。你累积未结案的理赔件数增加的度令人忧心。你的办公室人手不足，无法跟上进度，等候理赔愤怒顾客的抱怨激增。幸好你和你的搭档罗莎，都曾经处理过许多类似的危机，你们迅作出反应。你们提高目标生产力，也就是要求每位理赔核算员每个月多完成15％的案件。你也多雇用了几个人。然后你等着看结果。果然，到了第八或第九个月，你的政策已经稳住局面。到เ了第十个月，累积未完成件数回复正常，即使新接到的理赔件数仍高居不下，客户的抱怨减少了，你和罗莎坐在椅子上伸懒腰，怡然自得。
你说：“我想我们现在的情况相当不错，我们度过了危机，问题已经过去了。”
就在这个时候，担任研习会领导人之一的资深理赔主管包柏走到你们后面，从你们的肩上看过去。包柏问：“你们两位有没有注意到，你们完成理赔所付出的金额，平均比九个ฐ月以前高了将近10％？”
“喔，是的，”你很有自信地回答，“我们看见了，但是因为现在危机已๐经过去了，我们的理赔核算员可以有较多的时间来调查与协商理赔的案件。品质将获改善，平均给付金额将降至以前的水准。”
但是从客户的观点，理赔核算的处理要达到เ高品质的服务，仅仅只是理赔的给付金额较高是不够的，客户往往还是不满。以汽车事故的善后处理为ฦ例，保险理赔核算员问：“你的汽车受到价值多少的损害？”申请理赔的人说：“300่0美元。”理赔核算员说：“好的，我会寄支票给你。”申请理赔的人挂上电话立刻觉得后悔；他必定是提出的要求太少了，否则理赔核算员应该会更卖力讨价还价？”一个ฐ真正高品质的案子应该是一个公正处理的案子，顾客受到เ的处置又快又周到。
包柏看起来好像满意地走开了。但是，过了一会儿，当游戏中的时间过了几个月，他再自来查看，理赔给付金额一点也没有下降。这时你说：“这种情况不是我们所愿意看到的，但是似乎我们也无能为力。”
包柏说：“那ว么，让我们追踪回去看看什么造成这些问题。”他在电脑แ荧幕上叫出一幅你们到เ目前为ฦ止的进展记录图表。
很遗憾你们现，理赔给付金额在头几个月显著上升，以后就高居不下。你与罗莎已经设定你们的目标理赔给付金额，但是你们的绩效从来未曾达到这个标准，连一个月都没有。
杠杆点在这里！
你们说：“我不了解为什么会这样。品质确实降低了一段时间，这也许因为ฦ危机给工ื作人员的压力太大所致。但是时间压力已经放松了，他们应该有时间来改善品质和减少给付过高的情形才对啊？”然而，时间压力已减少许多，品质却一直未回到เ它原来的水准。为什么？你与罗莎突然醒悟，原来你们将因果混淆了，就是因为ฦ降低品质，时间压力才减少的！在你们提高生产力的要求下，理赔核算员现在用于调查和处理每件理赔案的时间比以前平均少了7％。你想以强制方式要求卓越，但是你所作的其他决定却促成平庸。你们的理赔核算员只有一条路可以走，那便是减少每一理赔案件所花的时间。一旦危机过去了，降低之ใ后的品质变成大家视为ฦ当然的新标准——毕竟这是最近雇用的理赔核算员请记住流动率为5๓0％，在一进公司时放眼所见的标准。事实上，你是借着减少每个理赔案件所花的时间和增