前期是技术中ณ心的个研究所，在有了充足的技术和人才后，借着产业升级换代时机突进，迅速裂变为ฦ新า公司。事实上，这也是海ร信人力资源的战略——“因人设事”。
20่02年，整合整个ฐ集团的研发资源，成立海信集团研究发展中ณ心。对于整个ฐ海ร信来说，2002年8๖月意味着场大转折。从那ว刻开始，海信开始了再造，达到了个更高的境界。
在海信，周厚健的地位就像半个神。他谦逊而超出年龄的慈爱，除了掩饰自己้的疾病外，他从不掩饰自己的激动。他的微笑常常能感染身边的人，然而他更多的是爽朗的大笑。他也从不掩饰自己的不高兴和愤怒，旦有人刺激了他，他的情绪神经就会立刻作出反应。
“虽然脸上老是布满笑容，说话的时候，胸腔里依旧ງ像装了个频率挺高的扩音喇叭，但他身体状况变得有些糟糕。他每天必须按规定时间吃药，否则病毒就会袭击他，干扰他。他较亲近的部属熟悉他的身体状况，但并非海信的全部ຖ员工都知道，他们的‘老板’在人群中ณ慷慨激昂的时候，或许得忍受疼痛的折磨。
战嘉瑾找到เ了中国家电业的死因：
寻找出路1้
芯片梦
奢侈的芯片
美国人发明的“管理”被日本人改造成了“运动”：使之ใ演化为，而“丰田模式”则成为ฦ企业界竞相模仿的对象。
“要对作业量做出细致的分配，使其没有高峰低谷，平缓流动；工人可以持续稳定地生产，既没有台空闲的机器，也没有个空闲的工人。工人具有多种技能，机器性能富有很强的适应性，零件既不会多余，也不会出现断档。在生产过程中ณ，工人们必须从事他们应当做的分内之事，逐检验他们所用的零件有无次品。”这便是丰田采用的生产方式。
旨ຈ在改进和提高的“改善”是丰田最常用的词汇之，它们将之ใ定位为“持久ื的改善”，它是的核心。“管理者希望班组工人不仅热爱本职工ื作，还要不断想办法改进其工作质量，提高其产品品质”，埃德温·莱因格尔德在驰骋天下书中说。
“丰ถ田à模式”在西方的推广，被认为是报恩行为，“因为丰ถ田公司从西方传统产业中获益匪浅”。他们的生产方式被称为ฦ“精益生产方式”，而其与的思想以及行为准则ท，如出辙。
于淑珉决定在海信推行，源于20่01年冬天她与韩国三星三星数码视界社ุ长金淳泽进行的会谈，那场会谈的细节因为ฦ涉及商业机密，如今不可考，然而可以确定的是，于淑珉得到了从三星嫁接而来的管理革命真传。
她既ຂ看到三星的成功，又计划对三星深圳公司进行考察，引入管理模式的念头便在她脑海中ณ诞生。
于是她问三星成功的秘诀是什么？
金淳泽的答案当然是：和。
当于淑珉试探性地表示了引入和管理模式时，得到เ了对方爽快的答复。的确，海信是三星的客户，这个理由不足以支持金淳泽的爽快。三星在中国等离子电视市场上有所图谋，而海信是最好的合作伙伴——金淳泽之ใ意显然在此。
他们的共识是在海信推行和，前者是全员劳动生产率创新的简称，即通过组织创新活动，使劳动生产率产生飞跃性的提高；后者则是全员劳动生产率保持的简称，目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小善为ฦ大善，最终达成整体上的创น新飞跃；同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久ื地加以保持。
那次“于金会谈”使于淑珉女士得到意外惊喜。她在面朝大海的海ร信大厦内引发场管理革命，这场管理革命将从东海西路1้7๕号开始，向北向西向南向东，波及海信所有的细小“单位”。对于海信的未来，它异常重要，甚至超过了任何个ฐ新产品项ำ目。
三星模式1
三星企业推行管理是个公开的秘诀，它们当年向日本丰田à公司学习，就已成为韩国家喻户晓的象征事件。
管理在三星集团的被推行，源于熙社长1้0年前的次美国之行。那ว时熙前往美国开会，期间他专门抽时间去百货商场听取美国顾客对三星产品的评价。
令熙失望的是：找遍整个百货商场，熙ກ才在角落里发现了落满灰尘的三星产品，而售货员的评价更让他无地自容——三星产品价格只有同档索尼产品的半，却仍无人问津。
强烈的挫折感使熙ກ回国之后马上召集三星高层讨论，他们得出结论：正是因为笼罩在“国内第”的光环下，三星人才故步自封，形成“井蛙之ใ见”，以为三星已๐经非常强大。
“自我诊断”之ใ后，三星高层达成共识：与松下索ิ尼等世界级大公司相比，三星非常之差，无论各个方面，所以必须进行改革。
熙决定在三星集团内部推行“运动”，他认为ฦ这有助于三星更快速更健康地成长。为了借鉴日本丰田à公司推行的经验，三星从日本请来专家给自己้“把脉”，进行现场整顿和危机教育，就这样成为三星赖以生存的管理模式。
推广之初ม，“运动”显然不像其名称样，是种“全面生产率运动”，三星的高层似乎置身事外，而员工也不习惯突然的改变，他们显然更愿意保留แ原有的工ื作节奏。
1993年，熙准备前往德国法兰克福开会，在登机前刻，他收到了日本专家的信，在信中日本人表示来到เ三星之ใ后，活动开展的效果很不理想，自己้又拿着三星给予的优厚待遇，实在是愧对期望，请求辞去职务。出于责任感，日本人建议推广管理必须是公司的把手亲自抓，才能见到实效。
许多年后，熙依然能感受到เ这封信对他的刺激，而在当时，这种感觉尤为ฦ明显。所以下了飞机，他取消了原来的会议主题，改为ฦ讨论的推行，并决心从自己้开始，身体力行。
即使这样，在推行的过程中，三星公司也品尝了极大痛苦，三星常务尹荣基形容这种变革就像“昆虫蜕皮”，疼痛自知。
为ฦ了体会“昆虫蜕皮”的痛苦，在三星集团，从社ุ长到普通员工就餐时都将右手绑了起来，改用左ุ手使用餐具，这种意想不到เ的困难，让每位三星人都感受到“昆虫蜕皮”的疼痛，明晰了革新า的艰难，也坚定了他们推行的决心。
1้9๗94๒年在三星集团内部ຖ电å视台放映的两则企业内部新า闻成为推进三星实施ๅ“运动”的标志性事件，它使三星人明白了推行的核心所在。
则是在三星洗衣机生产现场，由于制造过程中的不精细，三星生产出来的洗衣机机盖尺寸稍大，流水线上的工人只能用小刀点点地修正——由á此生产出来的洗衣机机盖，边缘粗糙，外观难看；
另则是三星集团于中秋节给员工ื发了15万部ຖ自产的无绳电话，由于质量太差，职工反应强烈，三星只好将已经发到职工手中的电话回收销毁。
许多人在看到自己辛辛苦苦生产出的产品被销毁的场面后，忍不住失声痛哭。他们从此意识到提高产品质量的内涵。
管理首先要求观念上的创新，“不怕做不到，就怕想不到”。它引导每个人思路更广阔，思维更活跃。只有创新持续改进，才能取得长足的发展。
的管理者们习惯于引导每个人善于从细小的环节中发现需要革新า和可以革新的因素า，并逐步实现它。虽然开始推行革新的时候可能是迷茫的，但最后的成功却是灿烂的。想像是引导革新带来希望的星星之ใ火，大胆的想像，才能激发起隐藏在每个人心中的才智和永不枯竭的热情，让人更有信心和成就感。
三星革新从文化开始，顺序为ฦ企业文化的革新文化意识方面→业务革新对工ื艺对过程进行革新→工ื作事业革新组织形式革新开发新า行业。
在三星内部，三种运动得到特别推崇，它们是棒球橄榄球高尔夫球。三星高层为ฦ其注入了深刻๑的内涵——棒球须九名成员齐心协力方能ม取胜，它强调了种团队意识；橄榄球须ี突破对方，具有冲击力，它强调的是具有开拓进取不断创น新的精神；打高尔夫球没有裁判ศ，必须具有自律精神，它强调的是员工对企业的忠诚度。这三种运动成为ฦ三星推行的个缩影——
员工ื思想意识的转变，是顺ิ利推进的重要基础；
从领导到เ基层，全体齐心协力，通力合作是得以成功的重要保障。
此前，三星集团曾于1988—199๗3年推行了5年革新า，声势很大，效果并不明显，终因集团规模庞大，员工ื沉迷旧日习俗，不愿适应新า的生活。所以，直到1้997年以前，韩国排名前三的大型集团之间，差ๆ距并不显著。
三星模式2
1้997年的亚洲金融危机，其风暴之猛烈，波及之处，无不引发工厂倒闭，银行破产，韩国遭遇尤为猛烈。
在此后的恢复计划中，三星加快推行的节奏，裁减冗员30，并以降低负债率为目标。金融危机之ใ后5๓年，韩国经济重新า步入正轨，“学习韩国好榜样”之口号，亦见于中国报端；而三星集团终获高速发展之机，日渐凌驾其他集团之上。
熙ກ社长如今被认为拥有“远见卓识”，在他带领ๆ下，三星集团销售收入在短短几年内增长9倍，利润增长35倍，员工人数反而从18万下降到了119万。
今日的三星集团，年出口额占韩国全国出口额19๗，年纳税额占全国总税收8。三星产品亦畅ม销全球，其产品半数为满足出口需求；三星手机的销量亦在美国和亚洲获得庞大市场，超越欧洲跨国公司，成为手机市场上的“老四”。
韩国人到เ来
韩国人尹荣基在200่2年3月1้8日来到เ海信，他是三星的常务相当于中国企业的总经理或副总经理。后来，位叫李浩é铉ຉ的“三星人”取代了他在海信的位置。
海信与三星是顾客与供应商的关系，后者除向前者大量供应显像管外，还希望能提供显示ิ屏。在三星的规划ฐ中，海信是其不容忽视的战略顾ุ客。
“三星的经营方针是以顾客为中心，所以我们愿意把管理方法支援给海信。”尹荣基说。
而更深层次的原因是，三星想打开中国市场，并且它们最佳的合作对象是海信。
作为2002年底于淑珉与三星社长金淳泽会谈的成果之ใ，从2002๐年3月开始，尹荣基带领三星的经营革新部的些人到了青岛。这个陌生的城市给他们留แ下了极为深刻๑的印象，挑剔的尹荣基颇有些歧视地说它“不像个中国的城市”。
韩国人快速地在海信集团内部ຖ建立了经营革新า部，这种节奏符合他们的风格，亦能说明周厚健和于淑珉心中的迫切。
周厚健说：“全员目标管理方案应该方แ法得当目标实际考核严格系统性强，实施全员目标管理不能搞成‘两张皮’，避免轰轰烈烈地组织却出来无效的结果。
企业需要的是专家，而不是杂家，所以目前做针ฤ对性很强的培训工作非常必要。”
他甚至授权海信时代，对那些拒不执行管理的部ຖ门和个人曝光，并予以激烈抨击。这使海信时代自4月份开始连续向些部门发难——
4๒月10日抨击海信数码科技公司对收到的海信时代长期不拆封，又对在4月5日举ะ行的“教育暨海信空调推进发表会”缺席这严重现象进行批评；
4月27๕日则ท以推行：部分领导意识在“拖后腿”为题点名批评空调计算机通信数码科技房地产进出口包装7๕个公司未按时填报上交本公司的指标统计月报表。
最惨的当属通信和包装公司，因为出现数字计算错误被退回整改的事情亦被曝光。