6;本尼斯在《潜意识的阴谋：为ฦ什么领ๆ导者领ๆ导无方》theun9spiraທ9誸lead一书中ณ提出了非常充分的佐证：“有一项ำ针对学校教师进行的研究现，如果教师对学生的期望很高，仅这点就足以提高学生智商测验的成绩2๐5๓点。”
有关大脑功能ม的研究显示，人的左脑แ和右脑的差异其实很大：左ุ脑主ว导推理、因果和语言，这是“逻辑”和理性的所在；右脑แ则主导艺术，能够记忆观察到的模式、回忆旋律、作诗。治疗癫痫的手术将左右脑之间的联系截断之后，这两ä边的差ๆ异就会非常明显地凸显出来。研究显示，右脑型的人擅长记忆，但是不善于诉诸言辞表达；左脑แ型的人不擅长记忆譬如人的面貌。有的人会说，“我很会记名字，可是老想不起别ี人的长相”，这种人不是有问题，只不过是右脑比较达而已๐。
阿瑟·库斯勒指出右脑แ的主ว要功能。他在《机器中ณ的幽灵》ghostinthema9e一书里，将我们最深层的情绪、对战争和毁灭的倾向归诸于“右脑育不完全”。他认为：“我们的行为ฦ一直是由展不够完全、原始的体系所主导。”贝克更进而表示：“对生物性亦即我们基本的特质进行心理分析的重点在于对人类特质的长期洞察力。”他又表示，这让我们急切地“渴望出人头地”、“避免孤立”以及“最重要的是害怕无助”。
这些分析对于企业组织的影响力是不容忽视的，不过这还是有黑暗面的可能ม性譬如，我们为了出人头地，几乎ๆ愿意不择手段。商业研究学者明兹伯格针对这点加以解释：“这项ำ研究一再凸显出以下事实：主要的管理流程过于复杂、难以理解对于身为研究学者的我，以及对于负责执行的管理者而言，都是如此，引用的信息过于模糊，而且运用表达最不清晰的心理过程。这些过程似乎ๆ比较偏重理性、宏观性，而不是命令和因果；比较侧重直觉而不是智慧；似乎主ว要是右脑แ活动的特质。”
左脑和右脑แ的研究显示，企业充满10่0%高度“不理性”以左脑แ的标准视之、情绪化的人：这些人迫切地想要加入胜利ำ的团队“想要出人头地”，有效的小型团队或是单位环境里的同志情谊，让他们觉得如鱼得水“避免孤立”；这些人希望对自己的命运至少有些许的掌控“害怕无助”。现在，我们非常怀疑卓越企业的管理方式是根据右脑的考虑开的。不过看来他们的确是如此，特别是和竞争对手相比之ใ下更是如此。他们允许而且运用人性比较情绪化、比较原始的一面有好也有坏。他们可以出类拔萃的机会，以及追求质量和卓越的环境。他们还支持—更多褒ຐ奖的机会；他们也运用小型紧密的单位从部ຖ门乃ี至于“臭鼬工ื厂”，或是运用团队；他们还在受保护的环境里出头的机会—作为质量圈的一部分，譬如在德州ะ仪器有90่0่0个这样的实体。
另外值得注意的是，卓越企业对右脑特质的重视，让传统偏向左脑แ的做法直接受到冲击：激人们努力贡献的诱因，和传统每季设定30่个管理目标的做法大相径庭。关系紧密的小组或是小型单位并不在意规模经济，而且数以千计的质量圈允许自由表达意见，和传统生产组织“单一最佳方แ法”的形态正好相反。
我们右脑แ的本质层面中，还有一个通常不受传统管理形态欢迎，但却受到เ卓越企业青睐，这就是直觉的、创น意的层面。许多人认为科学和数学属于逻辑思考，而逻辑、理性的思考对科学的进步绝对非常重要。不过正如前面提到科学范式的转移时所说的，逻辑并非推动科学进步的真正动力。詹姆斯·沃森是现dna结构的科学家之一，他在完成研究后，描述这种双螺旋状的结构时说：“你看，这真是美极了。”在科学的领域里，审美观美的概念极为重要，诺贝尔奖得主默里·盖尔曼表示ิ：“当你现一些结构单纯，而且符合其他物理定律的东西时，就算有一些实验数据不利于它，也无所谓了。”麦当劳前任董事长克罗克以极为细腻的说法描述汉堡的美观时，并不是脑子坏了；他只是认识到美观的重要性，而且了解这是建立商业逻辑的基础。
我们以直觉面进行“推论”的程度，和以逻辑面推论的程度不相上下，甚至有过之ใ而无不及。实验派心理学家阿莫斯ั·特沃斯基以及丹尼尔·卡尼曼是“认知取向”心理学的领ๆ导者。他们一再实验，不断现人们的直觉取向。譬如有个ฐ他们称为ฦ“代表性”的现象，就会对推论能ม力造成强烈的影响。简单来说，故事完整而且本身说得通的事例比起数据根据定义，基本上是抽象的更容易影响我们。有个典型的实验是这样的：实验人员告知受试者某个人的生涯，一些相关的数据，然后要求受试者猜故事中的人从事什么เ职业。实验人员告诉受试者：“杰克是个4๒5岁的男性，已婚，有4๒个小孩。他很保守细心，而且有野心。他对于政治和社会问题并没有兴趣，大多数空闲时间都是用来从事他的诸多嗜好，譬如在家里敲敲打打，乘๖帆船出航以及解数学题。”然后告诉受试者，杰克是从由8๖0%律师、20่%工程师构成的人群中挑选出来的。尽管受试者知道这个ฐ人群以律师为主，他们还是根据自己对于职业的刻板印象选择杰克的职业。在这个ฐ实验里，大多数受试者都认为杰克是工ื程师。
戈ຖ雷格里·贝特森也举ะ例说明代表性的重要：
这个故事我以前就说过了，不过我还要再说一遍：某人想要了解心灵运作的奥秘，但他不是跑到เ大自然去了解，而是跟他的大型计算机请教。他问计算机：“你在进行运算的时候可曾觉得自己้是人类？”计算机接着开始运行，分析自己的运算习性。最后，计算机把自己้的答案打印在一张纸上，就跟一般计算机一样。这个人跑去看答案，结果现纸上清清楚楚地打着：“这让我想起一个故事。”故事就像是一个ฐ小结点，或是我们所谓的“关联”。这台计算机当然没错。人们的思考方แ式的确是这样。
相关的研究还现：
1้我们不会太注意以往的结果。对我们影响最大的不是历史，而是目前某个ฐ好的逸事趣闻或是一些八卦消息。我们会根据正好想到เ的数据来进行推论心理学家特沃斯基以及卡尼曼将此称为“可得性启”，aທvaທila逼lityheuristicນ，并不在意这些数据是否有统计上的有效性。我们在东京的饭店里巧遇三位友人时会想，在这里碰到เ熟人真是奇怪，却不会想，其实我们认识的人也经常会去我们去的地方。
2如果两个事件同时生，我们会立刻认为这两ä件事情具有因果关系。譬如，有个ฐ实验受试者有关某人的临床数据和他们的图像，过后要求他们回想自己现了什么เ，结果他们会高估这个ฐ人的面貌和实际个性之ใ间的关联人们通常以为天性喜欢质疑ທ的人通常眼睛会长得很奇怪。
3๑我们过度相信样本的规模大小。我们现小样本的说服力并不比大规模的样本逊色，有时候甚至有过之而无不及。譬如，有个ฐ人从一个ฐ坛子里取出两个球，这两ä个球都是红色的。另一个人取了3๑0个球，其中ณ18个ฐ是红色的，1้2个是白色的。大多数人都认为第一个例子显示ิ坛子内主ว要都是红色的球，尽管纯粹从统计的角度来看，其实正好相反。
数以千计的实验结果显示，人类的推论是出于直觉。人类会根据简单的决定法则ท来做推论。在复杂的世界里，这是比较好听的说法，说穿了其实就是人类相信自己้的直觉。我们需要想办法从不计其数的细枝末节当中ณ找出头绪，开始采取以往就能ม够奏效的思路—关联、比喻、暗喻等等。
这有利ำ也有弊，不过我们认为ฦ利大于弊。弊端在于，实验显示ิ，在概率和统计学的世界里，我们的直觉没有什么เ挥的空间。如果在理性层面多加训练，对此会有帮助！不过好处在于：在这个ฐ复杂的世界里，我们大概ฐ只能靠着直觉来解决问题。这是人胜过计算机的优势所在。
简单和复杂
“kiss”是个ฐ有趣的英文字母缩略语，即：“keepitsimple，stupid！”保持简单，傻瓜!卓越企业最主要的特征之ใ一，就是他们懂得化繁为简的重要性。有一个ฐ很强大的理由á，让我们以诺贝尔奖得主西蒙来说明。西蒙深入研究人工智能领域，试图让计算机以更近似人类的方式“思考”，而不是简单地搜寻解决方案。
譬如，在西蒙和其同事最重要的研究结果当中，有一项是：人类不擅长处理大量的新า数据和信息。他们现，大多数人的记忆力有限，在短期内能够记住的数据顶ะ多只有六七项。
可是在这个世界上，大型企业的组织都很复杂，如果我们把这项研究结果应用在管理上，就会现有所矛盾。只要看看当公司人数呈算数级数增加时，员工之间的互动方式也会呈几何级数增加，就可以了解大企业有多么复杂了。如果公司只有10个ฐ人，可以产生一对一互动的关系总计有4๒5种。如果员工人数增加到เ100่0人，总计为ฦ50万种。1万人的公司，则有5๓000万种。公司人数越多，为了适应复杂的沟通需求，沟通系统也会越复杂。
我们在研究期间读过许多企划案，其中ณ没有一本是少于50页ษ的。有家规模达5๓亿美元的消费品制ๆ造商，他们的高层主管们在个人计划ฐ当中列举ะ的年度目标，几乎ๆ都过1้5个，30่个ฐ目标的也不少见。你们可能ม觉得这没什么大惊小怪的，不过该公司最高层管理团队为ฦ了掌握高层500่人的动态，设定的目标数可能高达150่00个。看到เ这个数字，你们可能ม才会惊觉到เ其中的复杂程度。当情况越来越复杂时，高层主管通常会有什么เ反应？当面对数以万计的目标时，他们会怎么เ做？为了达到เ这些目标，必须面对更为庞大的信息时，他们会怎么处理？这时候，他们会雇用更多的行政人员为他们简化事情。
其实，行政人员或许的确能ม为他们简化事情，不过基层职员会过得更加水深火热。
不管有多少个行政人员，他们一来就下达指示ิ、提出要求，制定规定、政策、报告，甚至还做问卷调查。在这样的过程当中，信息过剩就出现了，即使是其中一小部ຖ分信息，也过了人们短时记忆能够负荷的程度，情况会变得非常混乱。
虽然这是一般企业常见的问题，但是在卓越企业却会迎刃而解。先，他们会特意精减行政人员，避免自上而下的混乱ກ。譬如，德纳、艾默生电气、石油探勘公司史兰伯杰schlumberger都是规模在30亿～60่亿美元的顶尖企业，但是总公司部的职员却不到1้00่人。福特汽车的管理团队有17๕层，丰田却只有5๓层。重点在于设定一些关键性的价值取向，让大家知道孰重孰轻，这样一来，每天需要指示的事情就少得多以免短时记忆载。麦克弗森接管德纳时，把厚达22英寸半的公司政策手册扔掉，以只有一页的公司理念取而代之，侧重“有生产力的人员”。他的员工听到这消息都震惊了。麦克弗森解释说：“这表示公司74๒家工厂可能有多达7๕4种不同的程序。对，这表示你们终于要开始做事了。”
这类公司当中ณ，许多是以迅捷的工作小组来减少书面工ื作，宝洁对于减少文书工作的努力更是业界的传奇。他们坚持，任何形式的书面沟通，都只能以一页ษ的备忘录进行。其他业者则ท“退而求其次”，忍受着内部相当严å重的重复、多余和错误，因为以他们的规模来看，他们就算有心也无能为力。本书稍后说明研究结果时，会介绍卓越企业采取哪些化繁为ฦ简的方式。这些企业不顾复杂的现实世界ศ，不仅化繁为ฦ简，而且从一开始就保持简单。当然，德州仪器“目标过两ä个就等于没有目标”的标语其实不切实际。在这世界上，30个ฐ目标是比较实际的做法。不过德州仪器的目标是符合人类天性的。如果靠一点运气和本身的毅力，一个人一年或许的确能完成两个目标。
西蒙在研究人工智能时，现了另一个ฐ相当有意思而且令人振奋的结果。他和同事在设计让计算机也可以下棋时，对长期记忆进行了研究。这项研究牵涉到เ理性和直觉在记忆里所扮演的角色。西蒙一开始假设，棋赛可以完全根据理性取向进行，也就是说，他们可以用决策树这样的方式来设计计算机程序。计算机在下棋之ใ前，会先搜寻所有可能的走法和对手可能的反应。从理论上来说，这应该是可行的，可是实际上并非如此，因为可能的走法为ฦ1้0的1้20次幂而1้兆仅为10่的1้2次幂。现代运算度最快的计算机本世纪内也只能达到每秒10่的20次幂的运算。所以根据理性取向设计下棋的计算机程序完全不可行。
西蒙接着研究国际象棋高手是怎么เ下棋的。在进行研究时，他请国际象棋大师全世界的一流高手迅约1้0秒钟看一下正在进行的赛局，当时棋盘上还有大约2๐0多个棋子。他现，这位国际象棋大师看过之ใ后可以正确记忆几乎ๆ所有棋子的位置。这完全不符合短时记忆的理论。当aji棋师比大师低一级进行同样的实验时，他们的得分要低得多。或许国际象棋大师的短时记忆力比较强，可是重点还不止于此：如果随机取样，给他们看非比赛的棋局，大师和aທji棋师都无法记住棋子的位置。这当中一定有些奥秘。
西蒙相信，其中的奥秘在于，大师对棋子具备更为高的长期记忆力，能够记住模式，也就是西蒙所说的“词汇”。aji棋师具备大约200่0种模式的词汇，大师则ท拥有大约5万个模式的词汇。这样看来，下棋的人对于决策树思维的运用有限，他们一开始就以模式来思考：“我以前看过这样的棋局吗？在什么เ样的状况下？以前怎样下才能取胜？”
当深入思考西蒙研究的重要性时，我们很惊讶地现，这项ำ研究结果也可以应用在其他领域。不论是什么เ领域，真正的专业体现在丰富的模式词汇上，这是经过多年正式的教育特别是通过多年的实际经验所培养起来的。经验老到的医师、艺术家、技术人员都具备丰富的模式词汇，西蒙把这些词汇称为ฦ“老朋友”。
我们认为ฦ这个ฐ概ฐ念应该大书特书，它凸显出经验对企业的真正价值，同时也有助于解释走动式管理的重要性，不仅是员工受到重视而已。经验老到เ的主管具备准确的直觉，凭着“老朋友”模式词汇，他可以立刻了解情况进展如何。
模式词汇的概念对管理有几个层面的影响，让我们在进行重要的商业决策更加相?
正面激励1้
正面激励
心理学家斯金纳在某些领域的声誉极差，他的技巧被最终认为是一种操纵。他招致了来自四面八方的抨击。他在论文《越自由与尊严》Beyondfreedomanddignity中ณ提出“行为技术”te9ologyofbຘehavior这项震惊四方的理论。他表示，我们不过是外在世界刺๐激下的产物而已。只要彻底弄清楚环境，就可以确实预测个ฐ人的行为。我们面对的问题，和理性主义者面对“经济人”e9的议题是一样的。经济人追求充分挥效用，永不停歇，同样，我们永远无法彻底弄清楚四周环境，更无法预ไ测个人行为。可惜，斯金纳对其研究结果的傲慢，和其中蕴藏的意识形态，使他强大和实际的研究结果遭到世人唾弃。
我们进一步探索就会现，斯ั金纳最重要的研究成果，在于正面激励的作用，也就是对工作良好表现的奖励。斯金纳和其他学者特别指出正面和负面激励特别是惩罚的威胁之ใ间的不对称。简而言之ใ，负面激励会令人改变行为，但往往是以奇怪、难以预测、不理想的方แ式进行。正面激励也会让人改变行为ฦ，但通常是朝着理想的方向展。
我们为什么要花时间讲这个ฐ呢？因为很多人都把管理视为上司与下属之间的关系，管理者就是老板，老板说的话就是命令的概念。这种管理方แ式少不了惩罚的威胁。这种基本概ฐ念如此普及，从某个ฐ程度来说，是因为忽视了人们需要觉得自己是赢家的渴望。此外，诚如斯金纳所言，一再强调惩罚，通常是极蠢的管理战略๓，效果不好，而且通常会让员工行为ฦ混乱ກ、不听指挥。惩罚并不会压抑人们“做坏事”的欲望。斯金纳表示ิ：“受到เ惩罚的人不会因此减少做出某种行为的可能性，顶多是学到如何避免惩罚。”
另一方แ面，激励不但能够调整行为ฦ，还能提升自我形象。先看一个ฐ负面的例子。假设我们因为“没有好好接待顾ุ客”而受到惩罚，我们不会知道到底应该怎么改善，甚至可能因此学会干脆躲避顾ุ客。以斯金纳的话说：跟惩罚有关联的是“顾ุ客本身”，而非“接待不周”。另一方面，如果有人跟我们说，某个ฐ“神秘顾客”赞美我们“秉持xyz公司最优良的传统，妥善处理琼斯女士小小的抱怨。”这样一来，效果就截然不同。从斯ั金纳和我们本身的经验来看，这下子员工可能ม会努力不懈，找出更多的琼斯女士来好好接待。这名员工学会了可以获得赞赏的具体正面的行为ฦ模式，同时也满足了人类提升自我形象的渴望。
亨氏旗下成功的冷冻食品公司奥丽达有个很有意思的做法，也就是利ำ用正面激励的方式鼓励研人员更勇于冒险和积极学习。该公司审慎地界ศ定所谓“完美的失败”perfectfailure，每回只要有这样的失败生，就大肆予以褒奖。他们认识到，所有研工作都有风险，想要成功，唯有不断进行尝试，管理层的主要目标应该是鼓励员工ื大量尝试，以及从尝试当中吸取经验，就算失败也值得赞扬。对于明显失败的提案，他们会立刻喊停，并不会对员工ื施以处罚，他们甚至还会对此营造一种正面的感受，以免失败的事项ำ一直拖下去，导致成本暴增，最终令员工ื的士气大受打击。
正面激励带有禅学意味。它会让好的事情逐渐聚集而来，而非甩掉不好的事情。商业界跟其他领ๆ域一样，重点在于注意力，也就是如何分配时间的方แ式。所以管理层最重要的任务，就是让他人把注意力投注到理想的方แ向譬如“多花些时间在顾ุ客上”。要做到这点，只有两个办法。第一，我们试着通过正面激励，让人们逐渐注意新า的活动。这是温和的塑造过程。否则我们也可以用“牵牛的方式”，努力甩掉不理想的特质譬如，“不要老待在办公室里填表格”。斯金纳认为，这种方แ式的效率比较差，只是短期内看不出来。当你努力甩掉不好的特质时，对方会明确或是暗地里反抗：“你要我别待在办公室，那我就不待在办公室，不过我去了酒馆，而不是去拜访客户。”“聚集好事情”的方式会自然而然产生扩散的效果，正面激励的行为会逐渐占据越来越多的时间和注意力。根据定义แ，有些比较不理想的事情谁会在意究竟是什么เ事情？会开始逐渐消失。根据我们的筛选流程，逐渐消失的是我们希望以正面激励的行为取而代之的事情。使用方แ法不同，差异也会很大。如果只靠时间的力量这种力量不会引起反感，我们可以选择把重要性较低的项ำ目淘汰，那ว我们就不可能自我欺骗，试图做比较不理想的事情试图加以甩掉。所以回到禅学的方แ式，正面激励是迎合潮流，而非逆向操作。
一般的观察结果是，大多数管理者都不太了解正面激励的价值。许多人根本就不重视，有些人则ท是鄙夷、贬低，或是认为这种做法有损其男子气概。卓越企业的例证充分显示，持这种看法的管理者会适得其反。卓越企业的管理者不但懂得正面激励的价值，还知道该如何管理。
如斯金纳所说的，执行激励的方式比起激励的次数要重要得多。
第一，激励应该具体，纳入越多信息越好。譬如，我们现，卓越企业常见以活动为主ว的目标管理系统“在7月1้7日之前让洛克威แ尔rockville的工ื厂上线”，而不是以财务为基准的目标管理。
第二，“立即”正面激励。iBm的沃森在从事管理工作时，如果观察到เ员工有值得嘉ล奖的表现，会立刻开张支票给对方แ。我们经常现这类当场奖励的做法。譬如在福克斯波罗foxboro公司，创业初期技术突破对公司的生存极为重要。有天晚上，有个研人员拿着成功的产品原型冲到总裁的办公室。总裁对这项杰出的解决方案感到惊讶不已๐，心里想着应该如何予以奖励。他弯下腰在办公桌的抽屉里摸来摸去，终于抓到一样东西，他躬身把东西交给这位研专家，说：“给你！”他手里抓的是一根香蕉，这是他当时唯一能ม够找到的奖励。从那时候开始，小小的“金香蕉”胸针就成为福克斯ั波罗奖励研成就的最高荣誉。我们在惠普还听到一个小故事：有一群营销部门的人以匿名方แ式送了好几包开心果给卖出新机器的业务员。
第三，回馈机制的系统应该考虑到可实现性。重大的成就并不常见，所以系统应该对小小的胜利ำ也予以奖励。卓越企业经常会彼此交换好消息。
第四，由高层主管的意见回馈虽然无形，但是受到高层主管的注意却具有极高的意义แ。想想看，高层主ว管的时间如此宝贵，这种鼓励的力量说不定最强大。
最后一点，斯金纳指出，定期奖励会逐渐丧ç失影响力，因为人们会开始期待这样的奖励。无法预期、偶尔的奖励效果最好，这就是走动式管理的力量所在。此外，小小的奖励往往会比大规模的奖励更为有效。因为优厚的奖金往往引钩心斗角，对于众多得不到เ但又觉得自己้应该得到的人并无激励作用。记住，我们都觉得自己是赢家。在推出产品的项ำ目小组里，哪个人不认为ฦ自己才是让新产品问世的真正功臣？象征性的小奖励会成为正面的激动力，而不是负面钩๗心斗角的焦点。
有许多学者延伸斯金纳的激励概念。其中ณ最重要的是利ำ昂·费斯廷杰的“社ุ会比较理论”。他于1้95๓1年提出假设：人们最常通过和别人相提并论来评估自己的表现，而不是根据绝对的标准来评估。其实，这段话可以回溯到เ189๗7年，诺曼·特里普利特在一项控制性实验里观察到，自行车选手“竞相比较谁骑得比较快，而不是看表”。我们也现许多卓越企业采用社ุ会性的比较，譬如定期的同事评估德州仪器、英特尔以及德纳管理系统的主ว流、让大家都可取得比较绩效的信息业务团队、生产小组等等，以及故意造成内部竞争譬如宝洁的品牌经理人。19๗55๓年，麦克弗森年轻时，因为ฦ告诉工ื厂员工ื他们的销售业绩和获利以及他们和其他工ื厂的比较成绩，而差点遭到เ开除。后来在197๕2年，他当上德纳的董事长后参观一家托莱多的工厂，这家工ื厂开设于19๗29年，经理和员工ื从未看过有关公司绩效的信息。很遗憾，这样的故事并非特例。我们希望在真空环境下激励员工ื。
需要强调的是，我们不是说应该以“激励”这个主ว题作为研究卓越企业的起点。斯ั金纳的研究的确重要，如前所说，大多数管理理论和实务很少运用他的研究现。不过我们相信，出色的表现主ว要来自内在动力。表面上，自我激和激励理论的概念有许多地方都彼此抵触；不过，在我们看来这两ä者其实配合得很好。罗切斯特大学的爱德华·戴西经过一再的实验之ใ后表示，唯有营造有助于激内在动力的条件，才能ม产生持久的承诺。戴西现，简单来说，人们必须认为工ื作本身值得去做，才会真正地积极投入此外，他还现，如果定期对某个工作奖励，反而会降低员工对这份工作的承诺。
管理者没有充分运用正面激励理论，或许不足为ฦ奇。真正让我们感到เ惊讶的，是大多数企业都未能充分挥内在动力的力量。卓越企业的做法正好相反，他们以工作本身的价值来激员工ื的内在动力。德州仪器和德纳都坚持各个小组和单位都应该自定目标。
几乎所有的卓越企业都秉持少数几个关键性的价值取向，然后赋予员工相当大的自主ว空间，只要是能配合这些价值取向的计划ฐ，都可以放手去做—找出自己的方法，自行完成任务、实现目标。
行动、意义和自我控制1้
行动、意义和自我控制ๆ
行动胜于空谈的道理人尽皆知，不过人们往往反其道而行之。从一般人的行为ฦ看来，好像只要宣示ิ政策就等于已๐经执行了。有人不服气地说，“可是我好几年前就以质量作为ฦ第一目标啊！”管理者无法亲自去开起重机，不过他们可以采取行动。他们做的是别的事情，简单来说，就是有所为ฦ而有所不为ฦ。他们的行动会展现出他们注重的优先要务是哪些，而这样的力量远远过言谈。上面所说的案例里，该公司总裁é的下属后来解释老板的话：“他当然重视质量。他从来没有说过‘我不在乎ๆ质量’。只不过他什么เ都注重。他一年宣布两次‘我重视质量’，但是却以行动表明‘我重视产品交货’，而且是一天两次”。另外一个ฐ案例里，某高科技公司总裁é把振兴公司的希望都寄托在新产品的开上，他并且对证券分析师公开宣称，公司正在这样积极进行。可是从工ื作日志和电话记录来看，他花在新产品上的时间只占全部时间的3%ื。尽管如此，他还一直问我们，为什么连他最亲密的盟友也不相信他以产品开为先。
有趣的是，心理学界ศ长久以来对于这个模糊的领ๆ域一直争辩不休。其中主要有两个学派，一个主张态度信念、政策、声明在行动之ใ前，也就是“先说再做”模式。哈佛心理学家杰罗姆·布鲁纳掌握这派学说的精髓，他说：“人们比较可能做到‘有感而’，却不易做到‘知而后行’。1934年有项突破性的实验则ท激出正好相反的论述。这项ำ实验结果指出，对外宣称的信念和行动之间几乎ๆ没有关联。
拉皮尔是一位教授，他在1934๒年和一名年轻的中ณ国学生及其妻子一起在美国旅行。他们投宿了66家旅๓馆或是汽车旅๓馆，去了18๖4家餐厅，只有一家旅馆或是汽车旅馆拒绝他们，而且他们在餐厅从未遭到拒绝。经过一段时间之后，他们寄信去这些旅馆和餐厅，询问他们是否愿意接待中国客人当时美国强烈排华，92%ื的人都回复说不愿意。拉皮尔和随后的许多研究人员都把这项研究结果解读为：行为和态度之间存有重大的不一致性。几乎ๆ所有业主都表现出愿意接纳，只有在回信时，才透露出不肯容忍的态度。