会说，一位将军在接受进攻和防御任务时，只是把它当作正常的工作职责。但是，他最辉煌的成就是被选中指挥侧翼战。侧翼战是他赖以取得辉煌胜利的最大希望。
比起其他战略形式来，侧翼进攻更需要掌握作战原则。进攻开始后，还要有预ไ见战局展的远见能力。这些能力同一位优秀的棋手所拥有的特质相差无几。
第一条侧翼战原则
一次好的侧翼进攻行动应该在无人竞争的地区展开。
你不会让伞兵在敌人的机枪口上跳伞，也不会把产品送入别ี人已经占有的市场的虎口中ณ。
动侧翼进攻，并不需要生产出不同于市场上任何现有产品的新产品。但是，你的产品中必须有创น新或独特的部分。得让顾客对你有新的观念。
数字设备公司曾向iBm公司动了侧翼进攻，推出一种小型的计算机，顾客称之为微型计算机，用以对抗iBm公司的大型计算机。
虽然表现不太明显，侧翼进攻却常常取决于你创造和维持独特产品风格的能力。这点做起来并不容易，特别是防御者可能ม会否认新产品风格的存在，进而挫败你的进攻。
传统的市场营销理论把这种方แ法叫做“市场细分”，即寻找市场空缺。这是一种非常重要的能力。要想动一次真正的侧翼战，你必须ี头一个ฐ抢占细分市场。否则，就变成了向严密防守的敌人动的单纯的进攻战。
侧翼战和进攻战大不相同。假如市场上一个山地或者一处细分市场尚无设防，那么เ一个班的兵力就可以把它攻打下来。
但是假如对方已经设防，那么，要攻打下同样的山头得需要整整一个师付出最大的努力才行。
动侧翼进攻需要独特有远见的眼光。其原因在于，在一次真正的侧翼进攻中，新产品或服务项目并没有现成的市场。
这就难为了那些“商业学校”类型的人了，他们没有什么资料可以往计算机里储存。米勒公司miller用莱特牌啤酒lite进行侧翼进攻时，淡啤酒的目标市场是什么呢?当然是“子朴”牌啤酒zip了。
今天，美国人喝掉35๓00万桶淡啤，其中大部分都是由米勒公司酿造的。
对传统的销售人员来说，在尚无市场的情况下销售商品是很困难的。但是要想成功地动侧翼进攻，就必须得这样做。
假如开始的时候没有市场，那么生意从何而来呢?答案是从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。拆散敌人的力量是侧翼进攻成功的关键。这可以产生巨เ大的动量，使竞争对手难以阻击。
梅塞德斯—奔驰公司mer9z曾在高档汽车市场向卡迪拉克cadillac动侧翼进攻，使卡迪拉克的主顾转而购买奔驰，因为不管怎么说，卡迪拉克的顾客已经习惯了“买最好的”。直至卡迪拉克推出了更高价的塞维尔色ville，才在某种程度上恢复了元气。
第三条侧翼战原则
战术奇袭应该成为ฦ计划里的一个重要组成邵分。
从本质上来说，侧翼战是一种奇袭。在这方面，它跟进攻战或防御战是不同的。进攻战或防御战的特征和方向性都是可以预见的如果福特想进攻通用，必须攻击介于雪佛兰和卡迪拉克之ใ间的某处。
但是，侧翼进攻却非常困难。最成功的侧翼进攻是完全没有预见性的。奇袭的程度越强，迫使领先者做出反应和设防的时间就越长。
奇袭还能削弱对手的士气，让对手的销售人员暂时瞠目结舌，在他们的总部出指示前，茫然不知所措。
不幸的是，市场试验或太多的调研常常会破坏侧翼行动，因为ฦ这样就把自己的策略๓暴露给了竞争对手。
这里有一个典型的例子，即“戴特尔”止痛药。它就曾经丧失了一切良机，因为它的市场试验惊动了强生公司，使后者意识到เ了潜在的危险。
对侧翼进攻进行市场试验，会处在一个两难的境地。如果试验失败了，进攻也就失败了。如果试验成功了，就会惊动领先者，使领先者采取相应的措施，在你的市场试验扩展到某个地区或全国范围之ใ前对方就能避免失败了。
假设领先者太愚蠢了，而没有注意到你的市场试验的成功泥?当然了，你就能在全国范围内推广你的产品和服务项目，并获得巨大成功。换句话说，你得默默祈祷ຕ，希望竞争对手没有注意到เ你的行动。
也许你会很幸运。可是另一方面，像这样进行冒险，违反了制定作战计划的一个主要的原则，即把你的策略建立在敌人有相应的能力的基础上，而不是建立在敌人有可能要做的事情上。
第三条侧翼战原则
追击同进攻本身一样重要。
这是一条追加的原则。克劳塞维茨说：“如果没有追击，胜利就不会有很好的效果。”
但是，许多公司在领先后就停止了行动。它们实现了最初的销售目标，然后就把资源转移到其他事情上去了。
然而这样做是个错误，特别是对于侧翼进攻来说。我们有一句古代的军事格言：巩แ固胜利成果，消除失败影响。
假定一个公司有5种产品，其中有3种领ๆ先，而2种落后你觉得哪种能占据高级管理层的时间和注意力呢?是落后的品种。
实际上，情况应该正好相反。应该把落后品种枪毙掉，并把它们的油料配送给正在取得最大胜利的坦克指挥官。
这同股市中的原则是一样的，要舍弃劣势股，让位给强势股。
但是，由于某些感情上的原因，而不是经济上的原因，许多公司与成功无缘。他们总是忽视将来，把全部的营销资金用于弥补过去的错误策略๓造成的损失中。
如果用来进行侧翼进攻的产品开始成功，你必须乘胜追击。你的目标应该是获胜，并获得巨大胜利。
通常，销售计划的重点是保护公司避免失败。所以，大量的金钱和时间都用在了保护旧产品和旧市场上，却很少顾及到对已取得的成果加以巩แ固。
建立稳固地位的最佳时间是在开始阶段，那时产品刚ธ刚上市，新鲜诱人，所遇竞争甚少或弱小。这对你来说，是种不能长久享受的奢侈。
近几年有一些侧翼进攻成功的例子“奇幻”牌喷洗器ifantastiklclo色-up牌牙膏，莱特牌啤酒，它们都在成功之前投入巨资，而不是在成功之后。
成功孕育成功。有一点非常重要，即运用你的营销力量，在领先者开始进行设防，用相向的产品把你压得喘不过气来之前，赶紧把你的新产品从战场上撤走。
假如你的资源不够，无法继续维持侧翼进攻的胜利ำ怎么办?这种情况在许多领ๆ域都很有可能ม出现，比如我们最容易想到的汽车、啤酒和计算机。
也许你一开始就不应该动侧翼进攻，而应该打游击战。
营销历史中充满了侧翼进攻的故事，这些侧翼进攻开始都很成功，而最终却失败了，就因为资金短缺，无法坚持到底。
还记得altair之战吗?它是在1975年由一家叫做mits的公司动的。altair是世界ศ上第一台个人计算机。但是，mits公司后续资金不够，因此在1้977年被一家大公司收购，后来衰败，两年后不复存在。它从开拓者到放牧人只不过4年时间mits公司的创始人爱德?罗伯茨拿到了altair的利润，在佐治亚州买了一块农场。
在许多方面，altair是它自身成功的牺牲品。它创造的市场最终吸引了更强大的竞争者，而这些竞争者有更多的资金。
大多数公司都没有推出个人计算机的机会，只能推出更多的普通产品。你应该怎样为你的产品寻找侧翼进攻的机会呢?让我们来学习几个典型的侧翼进攻形式。
低价位侧翼战
侧翼进攻最明显的一种形式是低廉的价格。这种方法的优越性在于对市场的针对性。毕竟每个人都想省钱。可是降价的措施并不好赢利。
e9o-ๅcar等公司。
1975年，一个叫做赛文的公司savin推出了由日本理光公司ricນoh生产的小型廉价复印机，而施乐公司xerox对此毫无警惕。赛文公司很快就在广告中夸口道，它在美国销售的复印机比施ๅ乐和iBm公司加起来还要多。
在空运市场上，人民捷运公司peoplexpress正在用低价策略突飞猛进地展着。
高价位侧翼战
心理学家罗伯特?B?西奥迪尼讲过生在亚利桑那州一个珠宝店的故事。这家珠宝店的一些绿宝石饰品卖不出去。有一次店主要出门，出门前，随手给店里的售货员领班写了个条子，上面写着：“假如仍卖不出去，那么价格x1／2。”打算赔本卖掉店里的珠宝。几天后，店主回来了，现店里所有的绿宝石都卖完了。原来，店主的字条写得太潦草，售货员领班把1／2看成了2，结果这批珠宝非但没有半价出售，反而以原先两ä倍的价钱卖了出去。
对许多商品来说，高价就是利ำ润。其价格增加了商品的可信度。例如，“愉悦”香水joy在广告中称自己为“世界上最昂贵的香水”。对“愉悦”香水来说，其价格就是利润。
以高价动侧翼进攻的机会很多。例如爆米花行业。1้975年，亨特?沃森投资600万美元，为奥维尔?瑞登博克的“美食家爆米花”做广告当年整个爆米花行业的销售额仅为8500万美元。
“美食家爆米花”的价格比市场领先品牌还要高2．5倍，销售量却突飞猛进。4年后，它成了全国第一大品牌的爆米花，虽然它标榜自己้为“世界上最贵的爆米花”。
甚至市这一低价领域也在向高价展。“美食家”市《gourmetsupermarket开始营业后，在销售狗食、清洁剂等普通商品的同时，也销售一些高级商品，如龙虾、块菌、鱼子酱。在美国的东海岸，“强大联盟”公司graທndunion开了34家“美食家”市，称之为“食品商场”。在明尼阿波利斯ั市，“白尔利ำ”Byerly是一家小型连锁市，有6๔家分店，市中以地毯铺地，水品灯吊顶．早美国第一家由设计师设计的市。
另一个经典的侧翼进攻的例子是“哈根达斯ั”haagen-dazs，它是一种高价的冰激凌品牌。
哈根达斯是第一家高乳脂冰激凌。今天，它的销售量比其他所有高价冰激凌加起来还要大。