这些分析对于企业组织的影响力是不容忽视的，不过这还是有黑暗面的可能性譬如，我们为ฦ了出人头地，几乎愿意不择手段。商业研究学者明兹伯格针对这点加以解释：“这项ำ研究一再凸显出以下事实：主ว要的管理流程过于复杂、难以理解对于身为研究学者的我，以及对于负责执行的管理者而言，都是如此，引用的信息过于模糊，而且运用表达最不清晰的心理过程。这些过程似乎ๆ比较偏重理性、宏观性，而不是命令和因果；比较侧重直觉而不是智慧；似乎主ว要是右脑活动的特质。”
我们右脑แ的本质层面中，还有一个ฐ通常不受传统管理形态欢迎，但却受到เ卓越企业青睐，这就是直觉的、创意的层面。许多人认为科学和数学属于逻辑思考，而逻辑、理性的思考对科学的进步绝对非常重要。不过正如前面提到เ科学范式的转移时所说的，逻辑并非推动科学进步的真正动力。詹姆斯·沃森是现dnaທ结构的科学家之一，他在完成研究后，描述这种双螺旋๙状的结构时说：“你看，这真是美极了。”在科学的领域里，审美观美的概念极为重要，诺贝尔奖得主默里·盖尔曼表示：“当你现一些结构单纯，而且符合其他物理定律的东西时，就算有一些实验数据不利ำ于它，也无所谓了。”麦当劳前任董事长克罗克以极为细腻的说法描述汉堡的美观时，并不是脑子坏了；他只是认识到美观的重要性，而且了解这是建立商业逻辑的基础。
本书出版以来，受到เ广大读者的喜爱，而且书中主ว要论述都经得起考验。
简而言之，本书的重点如下：
小型团队真正的威力在于它极富弹性。3m随处都有新产品团队，没有人会担心这些团队是否会破坏原有的组织制ๆ度。德州仪器董事长谢泼德形容他的公司为“一个机动性、以项目为ฦ导向的环境”，这样的形容的确相当恰当。杰出企业令人称道的地方在于，应该挥功用的地方แ就绝对不会失灵。
卓越企业能够有效运用团队，这点和学术界在小型团队研究的结果相吻合。譬如，卓越企业提升生产力或是新产品的团队通常是由5～10人组成。学术界的研究对此有很明确的结果：在大多数研究里，最理想的小组规模约为7๕个人。其他的研究结果也支持这个论点。志愿加入、有限定期间，以及自行设定目标的团队，通常会有更好的成效。
特殊工ื作小组。特殊工作小组可说是有效行动的缩影。不过，这种小组也可能集无可救药的官僚组织之ใ大成。我们对此印象非常深刻！例如，有个客户是规模达好几十亿美元的企业。我们对该公司的工作小组进行调查，现这类单位总共有3๑25个ฐ，数目虽多，但是长期以来却没有什么เ值得一提的工ื作表现。让我们真正感到震惊的是，在我们走访三年来，没有任何一个小组完成任务，也没有任何一个ฐ小组遭到解散。我们在另一家公司随机挑选工作小组的报告进行研究后现，这些报告通常都过100่页ษ，需要2๐0～50个主ว管的批示签章才能通过。
让我们简短地回顾工作小组崛起的近代史。工作小组一开始当然是以各种未被归类的形式出现，不过美国国家航空航天局和北极星polaris计划为其赋予了正式的名称。美国国家航空航天局明了特殊工作小组的结构，并在初ม期计划中挥了很大的功效。这种结构在北极星潜水艇计划的成效更为卓著。工作小组的概念传播到产业界，几乎被应用在所有的事情上。到20世纪7๕0年代，工作小组在大型企业已๐极为普遍，它本来的目的是要解决组织的僵化，结果不但没有成功，反而成为企业僵化体系的一部分。
事后看来，这些大企业的做法出了一些差错。就跟行政体系的其他工具一样，工ื作小组展到最后，自己้也成为问题的一部ຖ分，不但充斥ม着繁文缛节和协调工作，而且未能以任务为导向。烦琐、拘泥、墨守成规的组织未将工ื作小组视为紧急行动的独立单位，而是使它变得一样僵化。结果工ื作小组和协调委员会如出一辙，只是名称不同而已。它最后和其他被误用的管理工具一样，不但没解决企业的问题，反而使情况恶化。
这是坏的一面。好消息是，做法正确的公司能接受变动，而且组织具有弹性，工作小组就可以成为有效解决问题的工具。其实，工ื作小组是对抗矩阵组织缺点最有效的工具，它强调必须跨部门解决问题并且积极加以实施，而非靠建立永久的方แ式来实现。
有个故事可以说明这点。在进行调查工作期间，某个ฐ寒冷的2月天，我们走访decນ位于麻省梅纳德的总公司。在正式的访谈之后，我们请一位主ว管说明接下来几天他打算进行的工作，希望借此了解dec内部ຖ的实际运作情况。
他表示将会和6๔位同人重新安排全美的业务人力。这7人都是资深的生产线经理，都可全权决定改革项目。我们是在周四和他谈话，他们即将在当晚前往科罗拉多州韦尔市。他表示ิ：“我们会在周一晚间回来，预计将在周二宣布对业务单位的改革计划。第一阶段的执行工ื作应该会在一周后完成。”
我们后来进行更多的访谈后现，其他企业的做法和他们大不相同。dec、3๑m、惠普、德州仪器、麦当劳、德纳、艾默生电气以及埃克森运用工ื作小组的方式，和其他企业的官僚模式大相径庭。卓越企业的工作小组都能依应有的方แ式运作。
卓越公司的工作小组人数并不多，通常只有10่人或是不到10人。的确是先前所说小型团队的化身。官僚模式里的工ื作小组则ท正好相反，只要是有一些相关利ำ益的人都可以参加，结果规模可能ม不断扩张，通常多达二十几人，有些甚至达到7๕5人。工作小组的重点应该是只让主ว要行为者加入行动小组。不过这样的安排须以信赖作为ฦ基础，也就是说，未能ม加入小组的人能够信赖小组会努力为他们争取权益，所以许多公司都无法做到เ这一点。
工作小组汇报的层级，以及成员的资深程度，都跟问题的重要性成正比。如果问题很严重，几乎ๆ所有成员都必须是资深主管，而且整个工ื作小组应直接向ceo汇报。这些成员必须有执行权限。诚如dec某位主管所说的：“我们只要资深成员，不要替代品。我们希望成员能够尽快完成任务，然后解散工ื作小组，回到เ原来的工作岗位。”我们将此称为“忙碌成员理论”busymembertheorem。
工作小组的存在期通常很短。这是个极为重要的特点。在德州仪器，工作小组的存在时间通常不过4个月。卓越企业都不希望工作小组存在6๔个ฐ月以上。
成员通常是自愿参加。3m是最好的例子，该公司某员工说：“如果迈克要求我加入工ื作小组，我会照办。这是我们做事的态度。不过这最好是个真正的问题，而且最后有些成果。否则，我再浪费时间协助迈克，就会被骂得很惨。如果是我的工作小组，我会努力确保每个参与者都能从中获得真正的价值。”
工作小组是在需要时迅成立的，通常没有正式的组织章程。因为在复杂、多部门的环境里，工ื作小组是解决问题的主ว要办法，所以受访企业都能视需要紧ู急组织工ื作小组。先前说过某家公司有3๑25个ฐ工作小组，每个工作小组都有一份正式撰文的组织章程通常都很冗长，与此形成了鲜明对比。
后续追踪考核进行得极为迅。德州ะ仪器在这方แ面可以说是各界ศ的表率。工作小组成立三个月后，必须对资深主ว管报告成果。“没什么成果，我们还在写报告”可不是个令人满意的答案。
不安排行政人员。在先前提到的3๑25个工作小组里，大约半数都指派全职的行政人员专门处理大量文件。在德州仪器、惠普、3๑m、decນ或是艾默生电气里，没有一家指派一个写报告的人充当经理人、“某人的助理”或是全职撰写报告的人。
档案文件顶多是非正式的，而且通常少之又少。如某位主ว管所说：“这儿的工作小组不是为了制ๆ造文件而成立的，而是为ฦ了找出解决方案。”
最后，我们必须重申ã背景环境的重要性。iBm的弗雷德里克·布鲁克斯在讨论展36๔0系统时，强调开放沟通的必要性。他是设计360计算机系统的主ว要功臣。虽然360่系统是个ฐ庞大的项ำ目小组，比一般工ื作小组的范畴更广，但其结构是流动性的。根据布鲁克斯的说法，他们经常进行组织再造，成员之间联系频繁；所有的主要成员每周开会半天，以核对进度并且决定变革计划ฐ，同时在会议结束1้2个小时内公布会议记录。因此，每个参与者都可以取得所需的信息：譬如每个ฐ程序设计师都可以看到เ项目所有团队的资料é，而不只是扮演顾问的角色。布鲁克斯ั表示：“每个人都有权负责某件事。”3๑6๔0่系统团队每年召开“最高法庭”会议，通常要花整整两周举ะ行。别ี处无法解决的问题，都可以在这两周内通过密集的讨论顺利克服。我们观察的企业大多无法做到让20่位主ว要干部离开工ื作岗位两周，或是每周开会半日，也没有广泛交换信息，或是让所有参与者都有权限承诺负责某件事。
卓越企业和一般企业在这方面的差ๆ异极为明显，在此以另一个ฐ例子做结论。我们曾经手一个案例，评估某计算机管理信息系统项目的失败原因。这是一个ฐ跨公司的项ำ目，并以工作小组的形态进行。我们汇集这个项ำ目历年来点点滴滴的活动，现他们虽然大致遵守工ื作小组管理原则，但是计算机人员和部门人员却几乎不曾面对面沟通。譬如，他们大可搬到เ同一栋大楼，甚至在同一间办公室工ื作，可是双方แ都不愿意这么เ做。他们进行实地参访时，大可住在同一家饭店，可是他们从不如此。
其中一方แ宣称他们住的旅馆比较便宜，另一方则反驳说，他们住的旅馆比较靠近工厂。经过好几个ฐ小时的参访行程之后，他们大可一起用餐，可是其中一方喜欢打网球，另一方则没有兴趣。这些理由á听起来都很愚蠢，客户公司的主ว管一开始还不敢相信。不过当我们召集双方人员对质时，他们终于不甘心地承认以上所说的每一件事都是真的。但愿我们能说后来一切都有了改善，可是事实并非如此。从商业的层面来看，这个项ำ目似乎面面俱到เ，但最后还是难逃失败。
项目小组以及项ำ目中心。大家都喜欢作工作小组的分析，不过这种普遍的工具在卓越企业里却和其他一般企业大不相同。工作小组是卓越企业临时成立、振奋人心的特别组织，可以说是解决、管理棘手问题的实质性办法，也是促成务实行动的不二法门。
iBm采取非常大型的工ื作小组，或称项目小组另类的变形虫组织进行360่系统项目。人们说这个ฐ项目的进行一直断断ษ续续，不过360่系统组织特别ี是在其最后几年显然吸引了公司最顶尖的人才齐心协力完成任务。波音、贝泰和福陆工程等企业更是一直都采用这种大型项目小组。的确，这是他们经营的根本形态，甚至可以说，其工作都是以项目进行的。他们迅调整工ื作结构处理日常事务的固定结构，以及项目团队的结构的能力令人刮ุ目相看。不过看着平常不常采用项ำ目团队的企业如何在老手的带领下轻松转入这种模式，才更令人佩服。iBm和3๑60系统好像就是如此，我们对此也留下了深刻的印象。
另外特别值得一提的是通用汽车对临时结构的运用。美国汽车产业面临极大的挑战，管理不够迅，经费缺乏็。尽管如此，规模达6๔00่亿美元的通用汽车历经三年的努力，击败国内主要竞争对手，让我们刮ุ目相看。他们凭借的主要工ื具是典型的临时性组织，也就是项ำ目中心。通用汽车的项ำ目中心从该公司传统独立的部门号召120่0่位主要员工，包括席工ื程师等重要人物。项目中心历时4年，具有明确的任务：明确制定并进行缩编工作，以及回到各单位进行最后的执行工ื作。这个例子的最神奇之处在于，当任务完成时，这个项目中心也于197๕8๖年消失。事实上，通用汽车对缩编的成效极为满意，因此决定在80่年代以此作为ฦ组织的主要模式。现在在特殊项目中心大楼里有8个ฐ项ำ目中心，其中两个针ฤ对电动车以及整体引擎计算机化的工ื作进行研究，另外一个则ท是研究员工议题。
大多数企业在面临ภ重大战略性的问题时，不是交给规划的行政人员处理，就是塞给忙碌的一线经理。如果这样做，行政人员根本无法承诺，一线经理也无法动员起来。iBm的3๑60系统或是通用汽车的缩编项ำ目，都是极为ฦ显著的例子，足以说明如何成功克服这类问题。
日本人非常擅长运用项目小组的形态。譬如，为了在机器人或是微电脑แ领ๆ域取得世界级的地位，日本人号召各公司的骨干加入项目中心进行基础研工作。解决关键性的技术问题后，这些人便回到เ原来的公司，再度疯狂地彼此激烈竞争。产品在日本经过激烈竞争的锤炼之后最终问世。
本田的cv项目就是一个ฐ例子。cນv召集多位骨干离开工ื作岗位，投入该项ำ目工作达数年之久。佳能在开9๗ae-1时也采取同样的做法，亦即召集2๐0่0่位资深工程师加入为期两ä年半的“x工作小组”，直到ae-ๅ1成功开出来并顺ิ利在市场上推出为ฦ止。
切割划分的理念还有无数的例子，本书稍后的章节会介绍。目前我们要提出四个重点。第一，有关成本效益和规模经济的理念，让我们陷入大型行政体系的迷思之ใ中ณ，这样的体系根本无法运作。第二，卓越企业现无数的方法可以分解事物，以促进组织的弹性，并组织适当的资源解决问题。第三，所有切割划ฐ分的理念和其他工具都需要背景的配合，否则无法挥成效。企业的态度、气氛以及文化都必须ี以平常心看待临时行为ฦ，认为这样做比行政体系下的行事作风还要正常。最后，能ม够促进临时行为ฦ的环境，并非像表面上看起来那ว样缺乏็结构和混乱，这种环境看似缺乏正式组织，其实具有共同的使命感、内部ຖ张力以及竞争，这样的文化行之ใ有效。
实验型组织1
实验型组织
“执行、调整、尝试”是我们最喜欢的格言。韦克也说：“混乱ກ的有所为比起有秩序的无所为更为可取。”“别ี光说不练”，也是同样的意思。着手进行，特别ี是在复杂的环境之ใ下，其实就是放手尝试。只有确定明确的学习目标，而且付诸行动，学习和进步才能够累积。以实验来比喻这样的管理过程最为ฦ恰当，从更为广泛的层面来说，也就是实验的过程。
卓越企业的行动，最为重要、最明显的部分就是他们愿意尝试、实验。实验绝对没有快捷方式，它是一种完整的小型行动、可以管理的实验，让你能够从中学到เ一些东西，就跟上高中ณ化学课一样。不过我们从经验中现，大多数大型机构都忘了如何实验和学习。他们比较偏好分析和辩论，而且因为ฦ害怕失败哪怕是极小的失败，对实验裹足不前。
《科学》杂志有篇文章就提到这个问题。美国国家航空航天局“明”“成功导向管理”suessorientedmanagement，som技术来控制ๆ航天飞机的开工作。这套技术假设所有的事情都会顺利ำ进行。如某位主管所说，“这意味着事无巨细的设计工ื作”，目的是消除实验硬件过程中重复和可能ม多余的开环节，以克服美国国家航空航天局面临的成本压力。不过正如《科学》和其他刊â物所指出的，这项做法耽搁了整体完成艰巨工作的时间，以致生许多尴尬事件，还有所费不菲的重新า设计、人员安排混乱，以及表面上诸事顺利的假象。《科学》指出：“这种管理方แ式不切实际，不了解计划状态，也看不见进度和成本赤字。”
他们开航天飞机三个主要引擎的情况，正是最好的写照ั。《科学》报道指出，“美国国家航空航天局的主ว要承包商没有个别ี测试引擎零件，而是把所有的零件焊接在一块，然后就打开电源。他们造成至少5场重大火灾。”在som的影响之下，美国国家航空航天局主管开始把预测和现实混为ฦ一谈公正地说，他们可能迫于政治现实而不得不接受。有位分析师表示ิ，美国国家航空航天局深受“过度迷信技术”之ใ苦。他说：“管理者过度自信，以为ฦ技术上的突破可以挽救这个ฐ形势。”美国国家航空航天局以前绝对不是这样，以前他们会故意留些空间，定期进行实验，并且能ม够准时完成计划。
类似的例子不胜枚举ะ，这在管理实务上也很常见。譬如，某大银行准备在竞争白热化的市场上推出旅๓行支票，于是组成工作小组，努力了18๖个月，报告堆满了整个ฐ档案柜。但是在行前夕，我们询问项目领导人，在测试市场方面做了哪些工作。他回答说，他已๐跟亚特兰大的两位银行界友人讨论过旅行支票的事宜。“两位？”我们难以置信地问道。他很肯定地说：“两ä位。我们不确定这个项目会不会获得通过，所以不想透露自己้有什么筹码。”
我们每天都会听到เ这样荒唐的借口。另一方面，某位任职于zellerbacນh纸业公司宝洁在纸产品市场的竞争对手的朋友却提出精辟的见解，让我们印象深刻๑：“宝洁不断测试、测试、再测试。你看着他们努力好几个月，通常是好几年。不过你也知道，当他们达到เ目标时，可能也是你退出市场，另寻利ำ基市场的时候了。他们的测试全面而详尽，考虑到了所有的变量。宝洁显然不怕实验，也勇于昭告天下他们的下一步行动。为ฦ什么？我们觉得，这是因为ฦ他们在全美市场推出产品之前，从实验中学习得到的附加价值，已๐过意外失败所要付出的代价。”
这点是宝洁和大多数卓越企业都具备的特质。德州仪器的查尔斯·菲利普斯ั表示，公司早ຉ年崭露头角，主要是因为愿意大胆尝试，能够迅学习，从实践当中ณ吸取宝贵的经验几乎是任何事物都可以学习—这番话充分显示ิ出实验的精神。“他们自己也很惊讶：一家规模只有20่00万美元的小公司，资源相当有限，却能在2t领ๆ域越贝尔实验室、美国无线电å公司rca、通用电å气等大公司，因为他们勇于放手去做，而不是只埋头于实验室。”
许多例子都呈现出同样的实验精神。贝泰的资深工ื程师对他们奉为圭臬的信条津津乐่道，“不断尝试，不断ษ去做”。福陆工程成功的主要因素า可能ม就是他们所说的“设立构想，付诸实施ๅ”。在a9๗公司，电子游戏设计的关键为“尽快做出游戏，弄出一些可以玩的东西，让你的同事立刻玩一玩。重要的不是好的点子，我们要看的是实际成品”。在位于旧金山、规模达2๐50่0่万美元的家居用品设计公司taທylor&ุng，老板吴先生9inng表示其理念是：“尽快设计出产品原型，是我们设计师的要目标，也是任何设计师的要目标。不看到、摸到成品，我们不会相信这个原型。”
在惠普，产品设计工ื程师不论设计什么เ，都会把东西摆在桌子上，好让大家可以随手玩玩，这是他们向来的传统。全体员工的理念重点是到处走动，员工ื彼此的信赖程度极高，大家可以放心地随手玩弄同事正在明的东西。有个ฐ年轻的工程师说：“你很快就会现，应该有些什么东西可以让人们玩儿。上班第一天就有人跟你说，来玩儿你产品原型的人说不定就是某个主ว管，甚至可能ม是老板休利特或是帕卡德。”惠普也很重视“邻座的联想”。这是指环顾ุ四周，看看旁้边座位上的同事，想想看你可能ม明什么东西使他们的工作更为便利。
3m研部ຖ门主ว管罗伯特·亚当斯表示：“我们的战略是生产一些，卖掉一些，然后再多生产一些。”麦当劳的实验菜单、店面形式以及定价计划，比任何竞争对手都多。和德纳进行访谈的前三个小时，我们常听他们提到工厂正在进行六十几种生产力实验。前面提过宝洁，以一名分析师所提出的“崇拜实验”而闻名。管理卓越的企业每天都有类似的例子。一名分析师说：“布卢明代尔百货公司是唯一会进行整体实验的大型零售商。”事实上，利维斯ั牛仔裤有位员工的说法也印证了这样的观察。他在参加一项ำ座谈会时表示ิ：“布卢明代尔百货公司跟我们采购牛仔裤ไ后，将它们漂白。我们就是这样得到褪色牛仔裤ไ的点子。”假日饭店据说在它的两百个连锁旅๓馆实验，针对房间、定价以及餐厅进行变换。极为成功的奥丽达公司也是不断ษ进行市场测试、口味测试、定价测试以及消费者小组实验，ceo对于这些实验和其结果的了解，不亚于他对财务报告的了解。
其中的关键要素า，在于创造环境和一套方法，鼓励大家不断实验。晶体管明人的一番谈话，充分揭示ิ了实验的精髓：
我比较倾向走一步算一步的做法。你要怎么เ展开工作？有的人读了很多东西，可是哪儿也到不了。有的人什么也不读，什么成果也没有。有的人到处问人，有的人则ท是什么เ也不问。我跟自己้的人说，“我不知道怎么开始一个项ำ目。你们何不放手去实验？但是有个ฐ原则，不要一开始就进行需要耗时6๔个月才能ม知道结果的项目。你只需要努力几个小时，就能ม从中得到一些心得，这就是一些小小的进步。”
奥格威也表示“试验”最重要：
在广告业，最重要的词汇就是“试验”test。如果顾客先试验过你的产品、广告，它们便能在市场上有亮丽ษ的表现。25个ฐ新产品当中，通常有2๐4个无法通过市场测试。制造商如果不进行测试，就会因为ฦ产品全盘皆黑而背负沉重的代价而且很丢â脸；如果经过测试，悄悄淘汰某些产品，就不会浪费过多的成本。测试你的承诺，测试你的媒体，测试你的头条和其中的说明，测试你的支出水准，测试你的广告。绝对不要停止测试，这样你的广告就能不断地改善……大多数大型企业的年轻人好像以为获利跟时间没有关系。当杰里·兰伯特度以李斯德林漱口水获得突破性的成功时，他以月为单位，加营销流程。兰伯特不局限于年度计划，而是每个月评估广告和获利ำ。结果他在8๖年中ณ赚到เ2500่万美元，而大多数人需要1้2倍的时间才能做到。在兰伯特的时代，兰伯特制药公司lambຘertpharma9๗y是以月为单位运作，而不是以年。我推荐所有的广告业者都采取这样的做法。
现为莱曼兄弟董事长的彼得·彼得森谈到เ他在担任贝灵巧公司Bell&ุho9ell总裁时的经验，说了一个很生动而具体的实验：
你们有没有听过变焦镜头？到一家公司当新า人的最大优势之一在于你完全不知道哪些事情不能做。我当初还以为有变焦镜头的照相机是用来看足球赛的。在我的心目中ณ，它是贵得吓人的东西。有天我在实验室，刚好有个变焦镜头。我这辈子从来没有看过这个东西，我把它放到眼前—哇，这东西的确了得。有人跟我解释，表示ิ这并不适合作为消เ费品，因为价格太贵等等。我问道：“把这做成照相机，会花多少钱？只是上头装个变焦镜头而已？”他们说：“你是指粗略地调整吗？我想可能得花500美元。”我说：“哦，那ว就做吧。我的薪水很高，如果我们再继续讨论一两ä个小时，至少要耗费5๓00่美元，就这么เ办吧。”我带着这个照相机回家。那ว天的晚宴上，我把这个ฐ变焦镜头放在钢琴上，请大家来参加一场非常精密的市场研究其实，就是请大家凑近看镜头。大家的反应好极了：“天啊，这实在是太神奇了！我从来没见过这样的东西。”于是我们就以500美元生产这种相机……如果更多产业愿意以低成本尝试新า点子，也许市场的反应会更不错。
彼得森的故事透露出企业实验精神的几个ฐ重点，其中最明显的是以尝试替代分析所达到เ的成本效益。其次是，手边有一个产品原型，可以激人们以更具创น意和具体的方แ式思考。在《语言与人生》浪uageinthoughtandaທ9这本经典著作中ณ，早ຉ川先生“此牛非彼牛”的说法精确地指出了这个现象的精髓。贝西的牛不是珍妮的牛。他要说的是从一个ฐ抽象层次跳跃到另外一个层次的重要性—从贝西的牛到珍妮的牛，以便清晰地思考或是有效地沟通。
譬如，我们有位同人曾经因为ฦ好玩儿，试着调配自制的肥皂。制ๆ作过程并不会过于复杂。我们使用的制作说明写得很清楚，有时候用词遣字甚至还颇็为优美。不过我们犯了一连串ธ的错误，在短短两ä三个ฐ小时之内，就学到了许多心得和小技巧。譬如，碱溶剂和脂ฦ肪混合物之间的温度配合极为重要。手册上对此的说明很明确，并且了许多建议。不过我们还是有问题。有个ฐ平底盘是金属的浅盘，盘面很大；另一个容器则是长窄形状的玻璃材质。形状和材质上的差异以及其他影响因素，使得关键时刻的冷却率大不相同。面对这种复杂的现象，唯有通过“感觉”才能迅判断。经过实际接触物品、材料或是流程后所累积的丰ถ富经验以数学的说法，也就是出现和受控制的变量是书面分析或是说明所无法相比的。
所以，当“碰触”、“尝试”、“闻闻看”成为ฦ关键词时，结果往往会令人惊奇。不过人们对于尝试体验的抗拒心同样也让人感到惊讶。飞机明人奥维尔·莱特的传人弗雷德·胡文拥有3๑8项重要的专利ำ权，他也是达特茅斯ั大学的资深工程教授，他说了一个听来荒谬但又相当典型的例子：“在我的事业生涯当中，有三次客户面对复杂的机械问题一筹莫展，我坚持召集工程师和技术人员模具制ๆ造人员一起解决。每次这样做都能迅找出解决办法。我记得有一次有人反对说，如果要工程师到车间里去，工ื程图会弄脏。”胡文强调说：“不论工程师的理念在哪里付诸实施ๅ，他都应该具备可以随时使用的非正式管道……工ื程图的制ๆ作成本比起产品制作成本还高，而且绘图只是单向的沟通，所以工程师拿回工程图时，说不定已经忘了当初为什么要这么设计，而且可能现图里有些错误，会导致无法运作，或是某些地方需要修正，这样一来往往又要花4个ฐ月改正。”