数字设备公司曾向iBm公司动了侧翼进攻，推出一种小型的计算机，顾客称之为ฦ微型计算机，用以对抗iBm公司的大型计算机。
虽然表现不太明显，侧翼进攻却常常取决于你创น造和维持独特产品风格的能ม力。这点做起来并不容易，特别是防御者可能会否认新า产品风格的存在，进而挫败你的进攻。
被美国企业界誉为ฦ企业营销的《战争论》，它阐述了当今市场营销的策略๓、计划ฐ和战术原则。
市场营销就是战争，要想击败对手，只把目标瞄准顾客是不够的。
实际上，在6๔0年代初，皇冠可乐่还有另外一个ฐ选择。
产品扩张之战
60年代初，皇冠可乐起了猛烈的侧翼战，推出了健怡皇冠可乐dietritecola。此举出其不意，令竞争对手大为惊叹。直到3年后，可口可乐่才推出了泰波可口可乐taທb，百事可乐่推出了健怡百事可乐่dietpepsi进行应对。译者注：“diet'’即“健康饮食”，现音译为“健怡”，“健怡”为低糖饮料é。
60年代末，在健怡软饮料é中，健怡皇冠可乐的销售量已经名列第一。仅这一种品种就代表了皇冠可乐几乎半数的销售额。
第三条侧翼战原则是，追击同进攻本身一样重要。健怡皇冠可乐่大胆的侧翼进攻大获全盛，让可口可乐和百事可乐花掉了3年的时间进行反攻。皇冠可乐่足以利ำ用这段时间做出抉择了。是应该全线出击，推出多种品种的可乐呢?还是应该只把精力放在获胜的那种品种上呢?
皇冠可乐应该怎样对待健怡品种呢?美国汽车公司又应该如何面对其吉普车和客车呢?对于这些基本的战略๓抉择，美国企业管理层似乎ๆ从来没有给过答案。他们总愿意让市场来做出决定。因此，他们企图开辟两ä个阵地，其结局就可想而知了。
健怡皇冠可乐在市场上逐渐销声匿迹。这一品牌曾一度占领ๆ了市场，而现在，它在市场上只有4％的份额。仅健怡可口可乐的销售就是它的1้4倍。
这场战斗ç本身并不公平。可口可乐和百事可乐利用它们丰ถ厚的利ำ润做后盾，支援它们自己的健怡可乐。而皇冠可乐是用它自己้的健怡可乐的利润，支援它对可口可乐和百事可乐主打产品动的徒劳的进攻。
克劳塞维茨说过，“要集中兵力”。产品扩张之ใ战又一次证明了这条宅要军事思想的重要性。
非可乐饮料的侧翼战
还有一家公司在早期加入了可乐大战，这就是七喜公司色ven-up。1้968๖年，这家公司定位在柠檬汽水这种非可乐่产品上。这种策略的目标是，以七喜牌汽水取代可口可乐和百事可乐。七喜牌汽水的销售在头一年就上升了15％。
这种策略๓几乎可以攻破任何强大的市场地位。事实上，市场地位越强，或者市场份额越多，创建替代产品的机会就越大。
茶也是因此成为了咖啡的替代产品。宝马汽车也是奔驰车的替代产品。同理，七喜牌汽水也是可口可乐่和百事可乐的替代产品。
非可乐之战爆10่年后，菲利普?莫里斯公司philip摸rris以5．2๐亿美元这一史无前例的价格收购了七喜公司。这意味着，每一“喜”就价值740่0万美元。
菲利普?莫里斯公司的万宝路牌香烟和米勒的莱特刚刚在市场上大获全盛，公司决定把同样的策略应用于七喜牌汽水。公司把七喜牌汽水的预ไ算翻了一番，增加到เ了40่00万美元，动了一场我们称之为ฦ“张扬雄心”的战役。
它打出广告词是，“美国看好七喜牌汽水”。然而，七喜牌汽水的实际销售情况却跟广告唱了反凋。那年，七喜牌汽水是软饮料业10强中惟一一家销售量下降的。它在软饮料市场中的份额下降了1้0％。
那ว时，七喜牌汽水的策略除了在广告中告诉美国正在“看好七喜牌汽水”外，还在广告中加入了歌曲和舞蹈成分，却正好撞在了可乐่类饮料的最强点上。在广告中，没有比可口可乐和百事可乐唱得和跳得更的了。还记得“我想给世界买瓶可口可乐”的广告唱间吗?这句广告词甚至还打人了自动电å唱机中。
若从军事角度看这个ฐ问题，就很容易看清七喜牌汽水滞销的原因，以及为什么“看好七喜牌汽水”的策略会失效。七喜牌汽水建立了替代产品的市场地位，也因此把生意从姜汁汽水、根汁汽水、橙汁，以及其他的可乐替代产品那里夺走。
现在，应该是转向进攻战的时候了，要想让可口可乐่和百事可乐的消费者把目光转向非可乐饮品，就要埋由á。我们的第一条进攻原则是，考虑的重点应该是领先者在市场中的强势。
可乐类饮料é的强势是什么เ呢?肯定是它的口味，即可乐果的味道。
第二条进攻原则ท是，寻找领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。可乐饮料的弱点是什么呢?也是它的口味，可乐果。
如果你看一下可口可乐罐头听上的说明，就会看到如下配料é：碳酸水、白砂糖、焦糖色、磷酸．自然香料、咖啡因。
咖啡因?当然了，所有可乐่饮料中ณ都包含有咖啡