60年代初，皇冠可乐起了猛烈的侧翼战，推出了健怡皇冠可乐dietritecola。此举出其不意，令竞争对手大为惊叹。直到3年后，可口可乐才推出了泰波可口可乐tabຘ，百事可乐推出了健怡百事可乐dietpepsi进行应对。译者注：“diet'’即“健康饮食”，现音译为“健怡”，“健怡”为低糖饮料。
一次好的侧翼进攻行动应该在无人竞争的地区展开。
困难在于产品信息的传递。让上百万的消费者知道产品信息，要花几个月甚至几年的时间。这样，防御方就有足够的时间以不同的形式阻碍破坏进攻方แ传递销售信息。
营销人员的战术教科书
1951年，斯佩里?兰德公司的univacນ分公司推出了世界上第一台商用计算机卖给了美国人口普查局。
几年后，iBm进军计算机市场，加入了计算机大战。至关重要的是，这场战斗决定了2๐0世纪最重要的产品展的控制权。
这是由两ä家还相对较小的公司的一次短时间的小冲突决定的。双方都有自己的优势。斯佩里?兰德公司拥有技术领先优势，而iBm在办公用品市场有绝对的优势。
战斗结局很难预料é。然而结果取决于初ม期的艰苦努力和兵力原则的正确运用。
iBm获胜，取得了领导地位，并一直盘踞在那里。营销战可不是篮球比赛，两ä支队伍比分可以交替领先。
营销战更像军事战斗。克劳塞维茨说过“战斗过程更倾向于均势的缓慢变化，而不是像那些被虚假描述误导的人常设想的那样来回振荡。”
大多数的营销人员都没有机会参加像50年代iBm和斯ั佩里?兰德公司之间最初的那场战斗。如果你真的有这种机会，别忘了克劳塞维茨的话：“指挥官在第一场战斗中倾尽全力，并努力以此赢得最后的胜利。”
对优秀的营销将军来说，他所关注的应该是尽早在战斗中ณ确立起自己的优势地位。就像下象棋一样，在开始阶段赢得一个小卒，往往就能保证最后的胜利ำ。
在对斯佩里‘兰德公司的战斗中获胜后，iBm巩固了它的战果。虽然不断ษ有其他公司闯入计算机市场，iBm仍能ม年年占据计算机市场60％-70่％的份额。人们把计算机业的这种局面称作“白雪公主ว和七个小矮人”。
70่年代初，其中ณ一个“小矮人”第一次向iBm堡垒起了全力进攻。然而，它非但没有对iBm构成威胁，战斗场面反而像是185๓4年巴๒拉克拉瓦战役的重现。
单靠模仿领先者是无法成功的，然而各家公司总是执迷不悟。他们总是先观摩iBm的做法，然后加以模仿。美国无线电公司rcນa甚至雇用了iBm以前的经营主ว管来管理自己้的计算机运营。
要想获胜，只有把领ๆ先者的策略完全推翻。要么เ找出领ๆ先者强势中的弱点，要么进行侧翼进攻，要么打游击战，要么集中自己的兵力。
美国无线电公司rca和通用电气公司ge被“蓝色巨人”的巨浪ฐ吞没后，就轮到剩余的5个竞争者了，它们合称“Bunch”宝来公司Bur肉ghs，尤尼维克univa99๗troldaທta，霍尼维尔公司honey9๗ell1。下一个能ม对iBm造成威胁的是谁呢?显然这几个ฐ都不是。
美国数字设备公司dec对阵iBm：第一轮
正当各大公司绞尽脑汁企图从iBm的大型计算机生意中分一杯羹时，一家刚刚ธ诞生的小公司赢得了计算机市场的重大胜利。这就是数字设备公司dec，它运用的是经典的侧翼进攻战略。
iBm生产大型计算机，dec就生产小型计算机：iBm面向最终用户，而decນ面向oem原始设备制造商，iBm供给软件，而dec则假装不知道计算机软件为何物。
这正是大众汽车和其他一些公司所运用的侧翼战策略。
1้965年，dec推出了pdp—8，这是其小型计算机系列ต的第一种机型。这些小型计算机产品后来在科学研究，教育、工业控制和医疗领域得到广泛使用。
随后，iBm却犯了一个罕见的错误。它没有及时回应decນ的进攻。而第三条防御战原则是，要时刻๑准备阻止竞争者的强大营销攻势。
领ๆ先者在低价领ๆ域更容易遭到侧翼进攻。iBm的自大影响了它的判断力。它觉得，若没有iBm的软件和技术支持，有谁愿意买那ว些廉价、没有什么油水的小型计算机呢?
实际上，成千上万的公司都想买，而且真的买了。dec的小型计算机的销量以火箭般的度飞涨，decນ成为股市的宠儿，其销量即将突破40亿美元大关。
惠普公司he9lett—pa9eral，霍尼维尔公司hone：y9ell，以及其他一些公司都一窝蜂地加入了小型计算机的行列。惟独iBm没有。直到19๗76年，这位“蓝色巨人”才第一次推出了小型计算机系列，进入了小型计算机市场。
但是即使是iBm也浪费不起1้1年的努力，时间是无法弥补的。iBm在小型计算机的市场份额从未过1้0％。而dec则继续以4๒0％左ุ右的市场份额控制这个市场。
70年代末，计算机世界再次生变化。苹果公司apple、无线电å广播公司raທdioshaທck和“海军准将”．公司摸dore这些年轻的后起之秀给计算机字典里添加了一个新า词：个ฐ人计算机。
这计一幕就像圣经中牧羊人大卫对巨人歌利亚的战斗ç一般地展开了。
dec对阵iBm：第二轮
当整个算机工业从8位微处理器，或者“芯片上的计算机。快展时，—decນ和iBm都在一旁冷眼旁观。
很快，许多公司都成功地生产微型或个人或家庭计算机了。
这些小东西们是些什么?你能用它们做些什么เ呢?是把它们放在家里玩游戏呢?还是在学校用来学习计算机科学呢?亦或是在办公室里进行文字处理和记账呢?
答案是这些事都可以做，而且还不止这些。实际上，微型或者个人或家庭计算机实际上是一种小型的通用计算机。一台价值只有几千美元的个ฐ人计算机就可以完成过去只有价值100่万美元的大型计算机才能完成的许多工作。
这本应是属于decນ的领地。作为事后诸葛亮，我们可以很轻松地说decນ本应该对它的小型计算机领ๆ地进行防守。可是假如你懂得营销战略，你不必是诸葛亮也能ม预见正确的营销行动。
70年代末，decນ的实力空前强大。也许是缺乏iBm的及时反攻，使得decນ有点过于自信了。
用军事术语来说，decນ已经完成了侧翼进攻，应该转入防御战；来防守它的小型计算机领地了。第二条防御战原则是，最佳防御策略๓是进攻自我的勇气。decນ本应该推出微型计算机，先向自己้的小型计算机地位起进攻。
然而，dec没有这个勇气，或者说缺乏这种远见。dec总裁肯尼思?h?奥尔森况“个ฐ人计算机将在商战中ณ被打翻在地。”
自从事利?福特阻击通用汽车高价位侧翼战失败以来，这可能ม是美国商业史上最重大的错误判断ษ了。
奥尔森总裁是一位计算机天才，但是天才也有出错的时候。菲奥雷洛?瓜迪亚曾说：“我没有犯过太多错误，可是我一旦ຆ犯了错误时，它就是‘绝妙的’一个!”译者注：菲奥雷洛?瓜迪亚fiorellolaguardia，美国政治家，推行社ุ会改革，名声很大。
假如dec能尽早并坚决地推出个人计算机，它很可能成为一个ฐ计算机业的巨เ人，也许比“蓝色巨เ人”还要巨大。因为ฦ当时大多数的营销界ศ人土都忽视了一个重要的因素。
个人计算机并非为ฦ“个人”用的，而足作为在家里或办公室里的商用计算机用的。而市场上没有拥有商用信誉的个ฐ人计算机制造商。那ว些制造商们都只有家用或者其他用途方面的信誉。
通用汽车公司会为他们的办公室配备无线电广播公司的trs—80่型计算机吗?爱好者们亲呢地称呼这种计算机为ฦtrash8๖0。还是“海ร军准将pets”型摸dorepets，亦或是“苹果Ⅱ”型appleⅡ?
当伯克莱屯的灯光闪烁，准备推出iBmpcນ机之时，dec仍旧两耳不闻窗外事。译者注：伯克莱屯，美国佛罗里达州ะ东南部ຖ城市，位于大西洋岸边的棕榈海滩，是旅๓游胜地和工业中心。
dec本应当集中精力保卫自己的小型计算机领地，可是它却把兵力分散到了4个互不相干的领域中。
第一，dec开了一些零售店，用以同无线电广播公司raທdioshaທ9d和成千上万的独立的对手们竞争。这是对那ว些步步为营的竞争对手们很无力的反攻。
第二，dec冒险进军文字处理器领ๆ域，试图同强大的王安电脑แ公司9๗ang和其他一些这一领域的专家如9ier相对抗。
第三，dec继续提升其小型计算机的性能ม，试图使之成为iBm大型计算机的真正对手。这一级小型计算机阵地耗费了dec大部ຖ分的人力和资源。
第四，dec花费了大量精力和资源开复杂的办公自动化系统。
在财政阵线上，dec拿出24๒00万美元资助特罗奇有限公司trilogyltd．，这是一家由占恩?阿姆德尔geneamdahl
创น办的高科技公司，意图研制ๆ一种高计算机，用以同iBm最先进的大型计算机相抗衡。
一方แ面，dec在主计算机业务的边缘产品方แ面进行风险投资。另一方面，dec又拒绝投资真正能ม保卫其运作基础的产品。
1980年，dec是世界上最大的小型计算机制造商。1981้年，iBm推出了pc机。
dec对阵iBm：第三轮
iBm的pc机一经推出就取得了成功，世界ศ井未因此而震惊。传统的观念认为ฦ将这一胜利归功干iBm自身的强大力量。然而事实却并不尽然。
当然，iBm在计算机领域占据着优势地位，但那是在大型机领域。而它们在小型机方แ面并无优势可言，小型机市场是dec的天下。然而，由于dec的缺席，iBm夺取个ฐ人计算机市场根本没有遇到เ任何阻力。旁้观者清。我们从一开始就能ม看清整个局面，因为ฦ个人计算机更适用于商业市场，而不是家庭市场。
虽然多数专家部不会承认，但是运气在市场营销中确实起着十分重要作用。甚至像iBm这样最大的公司也需要靠运气来帮忙。从最初的altair计算机到iBmpcນ机的6๔年间，根本没有任何拥有商用市场信誉的公司推出任何像样的商用计算机。
虽然在这个方向有过两ä次小规模的进攻，但是都没有起什么大的作用。198๖0年1้月，惠普公司推出了hp—85型计算机，这是appleⅡ的一种简单翻版。但这种产品是作为科学和专业用计算机研制ๆ的，而不是一种商用型。1981้年7月，施乐่公司推出了8๖20型计算机。